金融危机过去了吗？反应敏感的国际班轮公司对此持保留意见。2010 年，外贸出口小幅反弹，但到今年，市场需求又重新处于波动状态，复苏态势开始变得不那么明朗。随着油价上涨，班轮公司的成本压力开始上升，集装箱运输行业的诸多企业仍面临着生死存亡的挑战。

行业统计数据表明，如果油价维持在100 美元以上，会使集装箱运输行业的一些小公司倒闭，而大公司继续发展。事实上，前两年金融危机的打击，仍然没有改变这个行业的市场格局，集装箱运输行业仍处于一种行业集中度低的状态。90% 的市场份额掌握在排名前20 名的班轮公司手中，最大的马士基公司拥有13% 的市场份额，其他公司所占份额均没有超过10%。激烈的市场竞争成为一种常态。

在这种情况下，能够生存下来的集装箱运输企业需要更具竞争力的商业模式。作为运能亚洲第1 位、全球排名第4 位的集装箱运输企业，中远集装箱运输有限公司（以下简称“中远集运”）也面临着同样的考验。依托10 年前就开始布局的IT 系统，中远集运在金融危机时果断进行业务创新，寻找更高的利润空间。在今年市场恢复未稳，行业龙头马士基又使出造大船的杀手锏推动市场新一轮洗牌时，利用IT 系统持续提升企业运营效率则成为突围的最佳方式。

开拓高端市场

一直以来，集装箱运输行业借助中国大量外贸出口的市场优势，船公司只需在相应的航线上安排船只，定期收货、发船便得以生存。但这种经营模式从2008 年下半年金融危机开始时便受到挑战。那段时期，国际航运的需求被大量抑制，各班轮公司为了生存，纷纷降低运价，整个行业陷入价格战。最严重时，运价难以覆盖经营成本，众多班轮公司陷入亏损局面。

中远集运在这场惨烈的竞争中，率先推行“加船减速”策略。本质上，班轮公司是进行集装箱船等重资产运营的公司，每条船停一天就有几万美元的折旧成本，再加上燃油价格浮动，成本支出很高；而“加船减速”策略可以使每条船都开动起来，又通过减速降低了燃油使用量。但要达到一个准确的盈亏平衡点，使“加船减速”策略达到降低成本的目的，需要依赖IT 系统对经营数据进行深入挖掘。

中远集运从2000 年开始，便投资IT 系统支撑企业对全球业务的运营管理。负责运营中远集运核心业务系统的计算机中心总经理王新波认为，从2004 年开始与IBM合作的B I 系统，在金融危机时成为进行业务变革的关键支撑力量。“我们与I BM 展开了从软件、硬件到咨询的全方位合作。I BM 作为一个综合服务提供商，最关键的作用是提供了很多来自于不同行业经验的创新视角。这被融合进IT 系统的设计当中，并在金融危机时发挥了重要的作用。”

“加船减速”策略便是基于BI 系统提供的精确数据实施的。中远集运运营分析部门根据系统数据和油价浮动情况，计算出“加船减速”的具体执行数值，大幅降低了公司的燃油成本。这个方法被同行纷纷效仿，什么时候加船、什么时候减速、什么时候停航，均以这套数据指导为准。

基于对经营数据的分析，进而发现高端细分市场，提供增值服务，是中远集运在经济低迷的大背景下，仍能保持业绩基本持平的重要原因。尽管集装箱航运市场的价格竞争很激烈，但很多货主对于价格却并不敏感。“比如每个集装箱再涨100 美元的运费，换算到每公斤货物来说也就涨了0.5 美分。这种极小的价格差异不会成为货主选择船公司的一个敏感因素，但他们会在意交货期以及运输是否保险等其他服务因素。”王新波说。

BI 系统为中远集运寻找蓝海策略提供了重要支撑。计算机中心通过对系统中近10 年积累的数据进行深度挖掘，从对运价是否敏感、不同行业、不同区域的客户需求细分等因素，重新进行市场划分，在利润率更高的细分市场里寻找更多优质客户，提供有针对性的高端服务。除中日航线外，中远集运从货量很大的中美航线中，细分出一条上海到美国长滩的货量最多的航线，开通了“上海- 长滩快航”业务。船舶不再挂靠别的港口，因航线时间短，对船只利用率高，能节省不少固定成本。而对客户来说，由于交货周期更短，他们也可以接受略高一些的价格。

类似的业务创新，还有专门针对高端服装品牌客户提供的“霓裳快航”业务。在挖掘了服装行业的客户需求后，中远集运将传统的集装箱改装成挂衣箱，使衣饰能够不被折损地挂着运到目的地，这项业务创新为中远集运开辟了高端服装这一细分市场。“通过BI 系统各种各样的数据挖掘，我们发掘出收益更高的细分市场或细分客户群，有针对性地开发一些产品线。”王新波说。

依靠数据挖掘进行的一系列持续的业务创新，中远集运安然度过了金融危机最严重的两年。据公开资料显示，2008 年，中远集运船队运营船舶达到140 条、50 万标准箱舱位，箱队规模达近90 万标准箱，实现营业收入近400 亿元。2010 年，营收进一步增长至463.42 亿元。

运营模式变革

这些精细化运营的视角，早在2004 年中远集运与I BM 开始合作时，就共同将一些舱位经营的创新理念融入系统设计中，并通过对诸如集装箱流转率指标、舱位利用率统计方式的改进，对系统支撑的管理模式进行持续优化。但直到金融危机时，系统才真正发挥出巨大的价值。“系统很早就可以提供多种维度的精细数据分析，但业务部门在此之前仍只是看每条船的汇总经营数据。金融危机是一个契机。中远集运的管理模式由以前粗放的船舶经营模式开始转化为更精细的舱位经营模式，业务部门开始关注系统中每个集装箱的经营数据，讨论各箱对利润的贡献率，财务报表也开始采用更细化的数据，这比以往更能帮助航运企业规避经营风险。”王新波说。

在复杂的市场环境下要想获得竞争优势，需要构建灵活的运营模式，这要求中远集运必须顺应业务模式变革的趋势，进一步细化舱位经营、减少舱位空间浪费，提升利用率及经营效益以降低成本。比如经营人员根据系统中某些航线舱位利用率和价格的对比，调整各地销售人员的指导价和业务指标，以提升经营效益。在最占用成本的空箱返回问题上，中远集运通过系统分析，分摊空箱成本。

在金融危机时期，并不是所有航线都亏损，有些航线仍然会有爆舱的情况。“因为船舶的运力调整往往滞后于市场的变化，而且决定如何调整运力要经历复杂的计算，以获得最好的收益率。换一次船，无论是从操作角度还是从运营规划角度都非常复杂，并不是说把亏损航线的船调去爆满航线这么简单。”王新波说。

提升运营效率

集装箱运输行业的业务创新很容易被同行模仿。中远集运开辟“上海─长滩”快航后，同行很快跟进。当蓝海变成新的红海，中远集运接下来靠什么来保持竞争优势？

在业内尚未对此得出准确答案之时，马士基又在业内掀起轩然大波。今年2 月21 日，马士基宣布拟斥资57 亿美元建造30 艘迄今最大的新型集装箱船，预计2 到3 年后投入使用。这30 艘船投入市场后，一方面增加运力供给，另一方面，降低大型船舶的单箱运营成本。此举无疑将在行业内掀起新的价格战。

马士基的举措让跟随者陷于两难境地。跟着投资造大船是条太昂贵的路，每条船1.5 亿美元的造价，非一般的船公司能承受。即便投入造船的巨资，市场运力增加仍然会造成运价的下跌。如果没有与之相匹配的强大运营能力，大船的空载成本压力远大于一般船只。但是，金融危机的影响并未改变集装箱运输市场的格局，竞争依然激烈。如果不跟进造大船，只能被动应战、跟随降价，企业仍然面临巨大的生存压力。

在这种情况下，中远集运如何突围？王新波认为，中远集运只有通过I T 提升企业运营效率，获得更高的利润率，才能在竞争中胜出。王新波的这一观点来自对竞争对手的观察和市场分析。在世界排名前10 位的班轮公司中，前香港特首董建华家族的东方海外公司拥有全球最高的运营效率和利润率，甚至高于马士基。这种高利润率是基于该企业数年来对I T 系统及企业运营能力的投资，其单箱的I T 投入高于同类企业数倍。东方海外公司的运营者认为，信息化投资是一种能力投资，时间长了就会见效，而且这种能力一旦形成，短时间很难被对手模仿。

另外，为了顺应市场和客户需求的变化，中远集运的服务模式由以前“港到港”的准时交付，发展为现在的多式联运模式下的“门到门”的准时交付。这就要求中远集运已覆盖全供应链的I T 系统，要从各环节挖掘降低成本和提升效率的空间，以此提高对集装箱的精细化管理水平。

在业务流程优化上，2005 年中远集运在上海建立了全球单证中心，通过I T 系统将全球范围的单证处理都转移并集中在上海，降低了运营成本。在服务方面，中远集运通过电子商务平台对货物进行全程跟踪，保证准时交付。今年，中远集运进一步推广掌上设备，实现“门到门”准时到货的航运过程可视化管理。同时，中远集运还计划集成客户信息、改进CRM，以实现对会员的精准管理，并对其过往的合作记录了如指掌，让客户感到被重视和关注。

在成本管控方面，中远集运每周都会做一次全球各分公司的成本分析和排名，不定期地召开不同的管理专题来探讨成本降低之道。在这个过程中，IT 系统也发挥了巨大的作用。比如在集装箱修理方面，维修人员用集装箱管理系统进行先行分析——损坏来自于哪里？为什么会损坏？用什么方法修？并通过系统监控修箱的过程。这套系统的使用，一方面从源头上减少了箱子的损坏；另一方面，还可以对损坏程度不同的集装箱进行调配。比如坏得不严重的箱子无需修理，直接去运送石头等不易损坏的货物。而中远集运通过集装箱管理系统对空箱及箱位利用率进行监控和分析优化，使改善后的箱管成本得以大幅下降，相当于每年为企业节省十几亿元的运营成本。