巴菲特说，这个世界上谁能控制复杂的局面，谁就能获得最大的受益。中国是一个餐饮大国，却不是餐饮强国，有很多美食都因为没有办法进行规模复制以及建立质量保证体系，而无法发扬光大。而作为中国餐饮行业第一家上市公司，小肥羊则做了很多复杂的事情，包括对整个产业链的控制、对食品安全的控制，对供应链和服务质量上很多细节的有效管理等，因此成为中国餐饮行业的管理先锋。

小肥羊在餐饮行业创新采用了当时少有人用的垂直一体化管理模式，经营范围覆盖了从养羊到羊肉生产到最终的餐饮店面的全产业链环节。这种管理模式使得小肥羊的羊肉品质和食品质量安全得到保障，并且稳定了原材料供应，使得顾客可以吃到让人放心并且美味的羊肉，这也成为小肥羊在市场上的一个竞争优势。

支持规模化经营
目前，餐饮行业信息化管理水平普遍处于起步阶段，其IT应用大多停留在电脑点菜、电算财务的阶段，小肥羊近两年的IT投资约占营业额的0.45%，是比较早用IT手段支持垂直一体化经营的餐饮企业。小肥羊集团有限公司总裁助理、信息中心总监李颖风认为，信息化并非是万能的东西，上了之后能立竿见影给企业带来效益，而是一种工具和手段，对小肥羊的管理模式和流程等起到最好的固化作用，并提升操作效率。

信息化对于支持小肥羊的规模化经营起到了很好的作用。李颖风举例，原本小肥羊有180家店面时，搞某种营销活动，需要打电话或传真不断去沟通，现在通过IT系统，只需要把方案定下来后，在系统中设定促销时间，然后到了设定时间，全国的店面都会自动执行。而集团的管理者不管在什么时候，只要有电脑，输入相应的店面地址，就能获得这家店的相关经营信息。

小肥羊在2001～2003年时，所有的店面都已经完成了电脑化，大部分店面都有餐饮管理、财务系统和点菜系统；2004年小肥羊整体的扩张刚刚稳定下来，开始做整体规范，加强集团化管控，IT也随之升级，形成管理支撑。李颖风从两个标准入手，开始搭建真正意义上的小肥羊信息化管理体系。

第一是管理模式的标准化，所有的店面采用同样的管理模式和管理系统，做到“千店一貌”。第二是业务流程的标准化，只要开店，把这套系统往上一放，把操作人员培训好，剩下来的都是完全按照系统设定的标准流程走就可以了。

业务流程的标准化实际上讲究的是资源和信息的共享。当小肥羊的店面规模上升到几百家时，其管理完全靠人与人之间的信任和沟通时就可能面临很大的问题。因此李颖风认为IT系统在这时候就应帮助企业强化连锁企业管理模式，并兼顾区域化的经营差异，跨越职能体系的壁垒，打破门店、区域、总部三级管理层级之间的信息共享和上下信息流的互动，使所有管理信息能在这套系统中完整的运行，实现信息和资源的互换共享。

垂直一体化管理创新
小肥羊的信息化建设与公司发展息息相关，一脉相承。小肥羊的发展有三个阶段：1999年成立到2003年是发展前期；2004年～2006年则是扩张期；到2007年时，小肥羊管理全面转型，中于2008年香港上市。

2004～2006年，李颖风只做了一件事情，就是统一全国所有门店的经营系统，包括收银、进销存、采购订货、成本核算等，只采用同一套系统；同时给员工做培训，解决其不会用电脑这种基本性的阻碍。这个过程也逐渐规范了小肥羊的企业管理，设置了若干条标准支撑门店的快速复制，也是为2008年上市做准备。

2007～2008年，小肥羊停止门店加盟，并采取关店和收店的策略来整顿加盟店体系，将店面数由700多家缩减至300多家。其目的在于苦练内功，提升内部管理升级，包括信息系统的升级，建立集团化管理平台来推进企业的集团化管理，实现集团范围内人、财、物的有效协同和运转。

现在小肥羊的信息化覆盖了企业的方方面面。比如多肉羊的耳标管理是和中国移动合作，该体系能够观察到整个生产状态，把所有的信息结合到金蝶的EAS系统。在生产车间里，每一个关键控制点都有信息化跟它相对接。再比如羊进场的时候过磅，数据会自动进到系统里。会计根据采购情况，马上统计出一个单子交给养羊户，养羊户拿着单子到财务结算后，资金自动转入他的银行卡。这种IT应用，不仅使小肥羊提升了自身的管理效益，也提升了对供应商和牧户的服务水平。

在质量安全方面，每卷肉都有电子称打条码，这套体系也联结到核心ERP系统里，数据会自动传送到系统，增强质量安全体系的追溯。

按照李颖风的规划，小肥羊的信息化要支持整个产业链的协同。未来再往上，则要更多的考虑怎样能够进行战略匹配，实现全面预算管理，以及更好的决策支持。