位于深圳龙岗区布吉白鸽路的新一佳超市有限公司（以下简称“新一佳”）信义店里熙熙攘攘，众多深圳市民正在里面抢购新鲜的蔬菜。这家在当地消费者心目中性价比极高的超市，吸引着众多回头客。

新一佳1995年诞生于深圳的年轻连锁企业，在高端商业密集的广东等地，坚持走差异化的平民路线，并且用精细化的运营和管理手段，以贴近民生的战略实现自身的快速成长。到2009年，新一佳集团营业额达到172亿元，位居全国商业连锁企业第18位。

差异化的平民路线

“中国人和西方人吃的理念完全不同，西方人喜欢购买成品半成品，而中国人则买原材料自己加工。”新一佳超市有限公司常务副总裁李波涛说：“新一佳走的是贴近民生的本土超市路线，不照搬西方的管理模式。”

在高端连锁超市如林的广东，新一佳另辟蹊径率先打出“亲民牌”。在新一佳发源地的深圳乃至广东地区，当地市民一直对海鲜、水产品、热带新鲜水果有强烈的需求。新一佳就瞄准生鲜水产、日杂等与老百姓居家、餐桌工程密切相关的品类提供服务。

新一佳的成长历程伴随着深圳商业的发展历程。上世纪90年代末，年轻的深圳迎来了华润、沃尔玛等国内外商业巨头，但是零售商业尤其是超市仍远远无法满足这个快速膨胀的城市需求。

1995年，深圳市政府正在为市民的菜篮子工程发愁之时，新一佳诞生了。作为民营出身的商业企业，新一佳成立伊始便从超市大卖场的业务形态做起。1995年至2002年间，新一佳快速地在以深圳为核心的广东地区进行了连锁超市大卖场的布局。

那些年，超市大卖场的出现，迅速改变了人们的消费和生活方式，把人们从脏、乱、差的菜市场吸引到干净明亮、明码实价、优质商品的超市中。乘着这场消费方式改变的“大势”，新一佳早期的市场拓展非常成功。1995年〜2005年，新一佳每年以50%〜60%的平均增幅成长。2000年，新一佳开始向省外扩张，在江苏、湖南等地开分店，现在已布局到中国10个省市。

1995〜2005年是国内连锁超市业发展的黄金10年。新一佳不但完成了初始积累，还从原来单一超市大卖场业态，逐步发展到百货商场和社区便利店业态。

新一佳高速扩张的10年也伴随着成长的阵痛。

首先，洋不能为中用。当时，国外巨头纷纷看好国内市场，尤其是珠三角这个富庶且快速成长的地区。新一佳为了学习西方连锁超市的管理经验，在上世纪90年代末高薪聘请了“洋团队”指导运营。然而这些舶来的经验，并不适合新一佳这类贴近民生的本土超市。

其次，当新一佳将分店开到10个省后，物流瓶颈开现显现。2004年时，新一佳曾设想自建覆盖全国的物流体系，但以当时的财力、物力，根本不可能完成这个任务。无奈之下，他们只好采用折中方案——委托第三方物流。而当时的第三方物流的服务成熟度和流程的完善性无法与今天相比，无法满足新一佳对生鲜、水产品的配送需求。

另外，新一佳从连锁超市大卖场业态快速扩张到了百货业态，战线拉得太快太远，管理水平和供应链发展没有及时跟上，以至于不能自如地控制全国性、多业态的经营模式。

2005年，新一佳放慢了扩张的脚步、收缩了跨地域扩张战线，重新确立了站稳广东、湖南等优势市场、走差异化道路的公司定位。

李波涛介绍，“新一佳70%的门店实现了农超对接。这一举措不但让新一佳生鲜、水产等品类的商品售价比深圳地区超市平均便宜20%〜30%，还带动了销售额20%〜30%的增长。直到现在，新一佳都是深圳乃至广东市民最爱光顾的生鲜水产超市。”

“新鲜、丰富、干净、便宜”的理念形成后，不仅仅是新一佳的大卖场，社区店也秉承同一理念，以社区店匹配大卖场的经营模式在各个居民聚居区遍地开花。

迄今为止，新一佳门店数量已达107家，其中包括10%的百货业态、60%以上的超市大卖场业态以及20%以上的社区店业态。近年来，新一佳的发展路线以超市大卖场为主，社区店和百货业态为辅，这给新一佳创造了更多的发展机会。特别是超市业态和百货业态有效结合，为新一佳带来了大量的集团客户。2009年，新一佳以其“贴近民生”的差异化路线位居深圳市零售销售额的第2位，全国商业连锁企业第18位。

低成本+精细化

新一佳的“省”细化到方方面面。走进新一佳深圳的任意一家门店，偌大的卖场却找不到办公区。“一方面，我们要把店面的每一寸地皮都用来做经营；另一方面，没有办公区，店面的管理人员就只能在门店里巡视，提升工作效率”，李波涛对《商业价值》记者解释道。

日常运营的电费成本也是一笔可观的支出，新一佳在节能降耗上动起了脑筋。节能灯管刚刚面市时，就立即引起了新一佳的注意。他们算了一笔账，全面采用节能灯管虽然初始更换成本较大，但众多卖场每年节省的电费也是个不小的数字。衡量之后，新一佳很快将节能灯管安装到所有卖场。此后很久，大部分商家才陆续更换了节能灯管。

在利润越来越薄的超市业态中，新一佳要在平民路线中取胜，除了低成本，更重要的是精细化管理。相比起百货业态，超市业态对于精细化管理的要求要高得多。

当下，许多企业奉行“结果为上”的业绩考核制度，新一佳也如此。现在，新一佳在企业内部全面推行 “绩效看板管理”，将整体目标分解细化到每个人、每一天，并且细致跟踪个人和部门的目标达成率，进而促进整体目标的实现。如果未能实现，就追溯到具体的责任人，寻根溯源，采取相应的手段进行调整。

现在，新一佳的高管已经离不开“绩效看板管理”了。他们上班的第一件事，就是打开电脑，查看前一天各区域销售指标的达成率，以及库存、客单价、收益以及同比、环比等关键指标。

今年第1季度，新一佳发现宝安店的指标有些异常，在其周边门店同比去年同期销售都有5%〜10%增涨的情况下，只有宝安店的销售额仅与去年同期持平。新一佳立刻派人对宝安店进行调研。原来在这家店对面500米内，麦德龙新开了一家社区店，带走了新一佳的部分客源。查出原因后，新一佳立刻让宝安店采取相应的促销、优质服务等措施，以吸引更多客源光顾。

今年春天的广东，天气阴晴不定，气温迟迟不回暖。李波涛表示，“4月中旬还会有一次降温，之后才可能全面升温。管理精细化还体现在我们要对于天气、节气全面的掌握，尤其是未来1〜2周的天气情况，都在我们的密切关注之下。因为这关系到门店的货品陈列、促销、季节商品的上架，甚至是卖场里空调温度的预调整。”

产品采购是大型连锁超市最重要的一环，管控难度也最大。纸质合同很难约束签字和盖章的时间，即使签字、盖章后，偷偷修改一下条款也有可能，很容易钻“合同审批过程失控”的空子，产生“阴阳合同”，给企业造成损失的同时还带来了风险。

为了规避这种行为，新一佳把合同电子化，签合同的流程就是一个审批的过程，可作为领导决策时的参考依据；另外，将制度规范植入每一个流程节点，让签合同的过程透明化、可追踪、可存档，管理更为细致。

在“低成本+精细化”策略下，新一佳保持了低价格、高利润的佳绩：其主要的大卖场，净利润率能达到5%，而大型超市的平均净利率大约在1%〜3%。