新奥集团 副总裁兼CIO胡晓明 演讲

新奥集团始创于1989年，目前已经有100多家全资控股公司和分支机构分布在中国100多个城市，及北美、欧洲、东南亚等相关国家和地区，十年来年均复合增长率达到35%以上。到目前为止，新奥集团有五大产业板块：第一大产业是能源分销产业，也就是现在在香港上市的新奥能源，是中国燃气行业里市值、市盈率最高的公司；第二大产业是智能能源，为城市、园区以及大型工商业客户和基础设施提供清洁能源的解决方案；第三大产业板块是太阳能能源，把太阳能转化为清洁高效的能源；第四大板块是能源化工；第五大板块是文化旅游产业。目前新奥资产规模已经接近400亿。

新奥经历了四个发展阶段：第一个阶段是创业起步期；第二个阶段是创业拓展期，从1996年到2000年，新奥把管理逐步搭建起来；第三个阶段是快速拓展期，在全国乃至全球产业布局，同时开始引入现代企业管理，构筑现代化的企业集团集团化的管理体系；第四个阶段是战略升级期，在2005年之后开始进行战略升级，对标全球最佳实践，实现企业的全面信息化，建立现代化的管理体系。

和中国很多企业一样，快速、大规模的扩张给新奥带来很多难题。在转型过程中，怎么把企业使命愿景、目标一层层传递下来，变成五年规划、三年规划、一年计划，乃至一个关键的行动方案？一个目标、战略的制定，往往要经过层层悬挂才能实现落地，时间太长，而且在层层传递的过程中会出现衰减甚至变形等一系列现象，这是我们面临的第一大难题；第二大难题是，在这么大的集团企业中，怎么用共同的管理语言和管理准则来行事；第三大难题是怎么层层博弈；第四个难题，是把每个企业乃至每个重要经营者的价值创造、价值贡献与它的激励和所得有效匹配。其中，最大的挑战是怎么把企业战略目标实现与企业、个人的能力成长结合起来。

战略不能落地，是因为能力和资源没办法匹配，中国在快速增长过程中，所有的企业都面临这样的问题。怎么能够尽快缩短这个距离、支撑战略的实现？

在2006年，新奥开始信息化的第一年，也开始引进评分记分卡体系。第一，我们有一个战略地图，从财务、客户、运营层面以及学习与成长层面，把战略目标层层分解和落实。客户从哪里来，聚焦什么样的客户，通过什么样的关键运营和举措，来保证支撑战略的实施，通过什么能力支撑战略实现等等，通过一张简单的战略图把目标之间的因果关系信息化，把整个集团的战略描述出来。

评分记分卡把一个个战略目标落实到具体的经营指标、财务指标、客户关系指标和行动方案上，实现精细化管理。通过纵向分解和协同，一层层从集团整体的战略目标分解到产业单元的战略目标、分解到下属能源企业的战略目标，乃至最后分解落实到个人的战略目标地图上。通过这样的方式有效衡量战略，最后战略必须被有效的管理。我们制定了一个动态的战略管理流程，从战略制定，战略市场洞察，战略转和、分解、落实执行以及回馈，形成完整流程，才能有效管理到位。通过这三个方面，让评分计分卡体系在新奥集团落地。

在实施评分计分卡的同时，新奥信息化全面开展。信息化建设过程中我们有两个原则，一个是先僵化，后优化，再固化，另外是先试点，再推广，再增强，牢牢把握这两条原则，推动新奥全面信息化的实施。

我们从2006年开始引进评分计分卡，在项目最早的时候，我们是直接引进，但是对方拿出的方案没有办法满足我们的要求，因此我们决定自己动手建立一套符合新奥实际和中国企业管理实际的战略绩效管理系统，通过2008年一年的试点实施，2009年和2002年开始试点推广，后来完成了战略绩效管理系统。

在评分计分卡的引进、推广以及全面信息化实施的基础之上，我们建立了具有中国特色的和符合新奥实际的一套战略绩效管理系统，首先是SAP的企业资源计划，SAP的客户关怀系统、SAP的CRM系统、PBS计划运算系统，和金蝶的K/3和EAS系统的基础之上，统一数据平台和指标体系，建立起SPM管理系统，其中包括四个大模块：三年和一年的计划管理模块，组织绩效的管理模块，每个季度做绩效的分享、回顾的管理模块。在SPM战略绩效管理系统和HR绩效管理系统基础之上，我们创建了一个最具特色的管理模式，即个人读卡管理模式。全面信息化的优化指标从整个集团的战略目标直接落到个人身上，下面又落到两个IT的共享服务中心——IT咨询服务中心和IT运维服务中心，一层层落下去。在这基础之上，我们建立了绩效会议室和桌面商务智能系统，布局了整个战略绩效管理系统的总部。这其中包括三个方式，第一是报表访问平台，随时随地看一天的业务量、收支情况、处理业务。第二，个人商务智能门户，这是高层领导使用的桌面信息门户，现在初步可以做到通过手机对关键指标进行跟踪和访问。第三，绩效会议室，每一个企业在每一个季度都有战略回顾、绩效回顾，可以通过某一个战略目标亮起红灯、黄灯，一层层跟踪下去，一直追踪到哪一个经营指标没有实现，或者哪一个行动方案、重要里程碑没有实现，然后立马采取针对性的措施。

在文化旅游板块，我们也把客户进行分级分类，把燃气500万的客户资源和文化旅游板块进行对接，进行业务创新。在这基础之上建立起95158网站，提供文化旅游休闲等方面的相关业务。

目前应用的效果体现在几个方面：第一，我们实现了从战略到绩效的完整循环：制定、分解、传导战略——形成工作计划——执行计划——战略回顾——绩效评价，形成第一个循环。第二个循环是明确个人目标；第三个循环是实现个人平衡与个人发展，能力和战略互相匹配，针对性的制定自己能力提升和职业发展计划，把战略绩效系统，尤其是个人评分计分卡管理系统成为领导和员工良性沟通的互动平台；第四是实现个人价值创造与价值共享的有效平衡。

我们对未来的设想有三个方面：第一，要建立基于市场的从战略到绩效的完整循环，每一个循环首先从市场洞察开始，先做市场洞察，然后再制定战略，最后在制定战略的基础上分解到市场的战略规划，又层层落实到销售计划，最后是市场计划。第二个方面是要做到能力发展与战略绩效的完美对接，今年我们正在把在线平台以及知识管理系统进一步升级，把知识管理系统在线的学习平台和BSC、个人商务智能门户进行对接，随时随地看到一个人的学习过程。第三方面，体现在未来IT的三大方案——云计算、移动应用、互联互通。在移动应用方面，我们希望未来能够做到随时随地处理商务智能、查看战略绩效，掌握经营动态以及情报信息、个人定制信息、处理相关业务等等。

我们希望市场和战略绩效管理机制在信息化不断优化、深化的基础之上，新奥能够用我所能，善待明天。