关于宝洁公司（P & G），我们先用一组数字快速扫描：创建于1837 年，迄今173年的历史；全球24 个品牌公司的年销量超过10 亿美元；1988 年进入中国，目前是中国市场上最大的日用消费品公司。

品牌、宝洁人和消费者三元素构成宝洁的价值体系，以“亲近生活，美化生活”为宗旨，希望用更好的产品美化中国消费者的生活。这样的历史文化根基奠定了宝洁以人为本的绩效考核标准和人才培养机制。做了18 年的宝洁人，现任大中华区CIO 的庄志梅女士是得益者，更是传承者。

庄志梅所在的IDS (Information & Decision Solutions)，全称为“信息与决策解决方案部”，这称呼似乎与常规的IT 部门不尽相同，伴随宝洁公司的壮大和不断变革，现在的IDS 正承载着新的定义和使命。

认清部门定位、职能及工作目标

I D S 的目标是担当“运用信息和决策解决方案引领商业变革的领导者”，这种角色定位使I D S 对大量的基础系统运维工作外包给众多的供应商负责，而I D S 只对之进行监督管理。I D S 得以摆脱传统I T 部门的角色，而将更多的精力放在利用技术支持业务创新方面。

一直以来，宝洁都在不断寻找外包机会，一旦市场形成规模效应，就尽可能让合作伙伴承担更专业而又无需太多片区业务知识的工作。宝洁实施了包括I T 架构在内的很多项目并制订标准化和共享服务，以达到整合业务的目的。

外包策略使宝洁解放了大量人力，留在片区的I T 人员深入业务部门，把更多精力放在创造业务新能力上。通过提供数字化、直观化、模拟化的电子办公技术，实现无纸化办公、为决策者提供简单直观的数据信息、根据历史记录模拟出未来业务运作的发展走向，让技术真正贴近和推动业务发展。

制订明确具体可衡量的工作分工及内容

IDS 内部细分为十几种不同的工作类型，比如项目经理、运作经理、IT 平台经理等，每种分类都有明确的定义和详细具体的描述。整个宝洁公司在不同区域的管理中都应用类似的分类方式，这样就可以把做同类工作的员工放在一起对比考核。另外，庄志梅认为，工作分类还要可衡量，比如同一个人可以在一个项目中也可以在多个项目中担当项目经理，他所承担的责任是不一样的，必须确定可衡量的标准。

衡量标准跟商业价值挂钩

I D S 的管理完全像运作生意一般：产品是提供I T 服务和解决方案，消费者是片区各部门的最终用户，把为公司创造价值看作销量，根据系统运用程度评估用户满意度和市场占有率。作为片区内部的服务部门，I D S 很注重自己的品牌，承诺为公司带来新的技术，更好的服务和更低的成本。

目前IDS 在片区中有大约130 人，为了把“生意”做得更好，这些人都分散深入到业务部门，日常工作都和业务人员绑定在一起，这就要求IDS 的工作必须行之有效，始终要以业务部门所产生的价值来衡量。在绩效考核体系中就会对节约成本、服务水平、项目标准、拉动销售、客户和最终用户满意度等方面制定明确的标准。

考核跟个人的工作发展计划紧密联系

宝洁公司很看中一个人的长期发展，在I D S 也不例外。在做任何绩效管理之前，除了规定的硬指标以外，还充分考虑个人技能发展的长短处所在、工作计划、职业兴趣等状况，再将从事同一类工作的人放在一起评估。考核的标准由好到差分三个层级，并且规定了各级所占比例。

人员能力的培养从招聘做起

庄志梅认为完整的人才培养流程是从招聘开始的。需要招什么样的人、这个人具有什么特点都要很清楚。公司在这个人刚加入甚至入职前就形成了比较完整的培养计划，通过日后工作逐步实施，帮助员工成长。除了培养还有相应的挽留机制，让人才不至于轻易流失。对此，宝洁公司每年都对员工做满意度调查。

长远规划员工的职业发展

宝洁公司有一整套成熟的培训流程，课程之多素有业务管理“黄埔军校”之称。宝洁为片区中的每个人制订长期工作发展计划，在战略计划中考虑短期需求和长期需求，公司希望每个人都能将片区作为个人职业生涯发展的整体选择。

IDS 工作重心在业务创新上，要引导业务改革就要深刻了解业务。IDS 的人并非集中在一起办公，每天和所在的业务部门打交道，也参与到相关的业务培训中。片区内要求掌握的IT 技能培训很多，例如商业变革、项目管理、服务运作、应用管理、业务分析、企业架构、监控等，但并非要求短期内全部掌握；此外还有众多管理才能方面的培训，包括领导力、沟通、团队协作等，这些都是按照每人的工作计划和职业发展计划，在不同阶段安排不同程度的培训。

通过学以致用培养他人提升自己

宝洁公司有不同的部门管理学院，可以促进个人相互间的横向交流，在工作中学习。培训之后再带动他人，做到学以致用。按照流程规定，不光要运用培训技能，还要把成功的经验教会他人，由此证明真正掌握了知识。在公司内部不断提升，最终担当“导师”角色。

（根据广州宝洁有限公司大中华区信息与决策解决方案部副总监庄志梅演讲速记整理。）