中国的房地产业和IT业应算是新兴的产业，它们当中都不乏新财富、传奇故事以及风云人物的诞生。如今，在各自发展多年之后，突然开始了异常紧密的互动。

房地产行业信息化，虽然发轫于上世纪90年代，但是一直热度并不高。在刚刚过去的1年中，伴随着房价急速飙升，房地产商频频“囤地”、“捂盘”，迎来的是2009年底国家针对房地产业调控政策的密集出台，这让房地产商在2010年中除应对销售变现困难和资金链紧张之外，更生出诸多未知变数。

与调控政策阴影笼罩下的房地产商形成鲜明对比的是，国内的两家企业管理软件厂商看好房地产业信息化市场。1月22日，总部位于深圳的金蝶国际软件集团有限公司（下称“金蝶”）对外宣布，已斥资2000万元人民币收购房地产行业软件供应商深圳嘉码信息系统有限公司。有分析称，金蝶收购嘉码意在拓展房地产行业信息化市场，得以让金蝶为国内房地产企业转型和升级提供动力。

同样是在1月底，在用友软件有限公司（下称“用友”）发布的未来3年战略规划中，也将房地产行业作为业务推进的主要方向。用友软件房地产建筑事业部总经理蒋骏预计，未来2年至3年用友管理软件在房地产市场的营业额将达到5亿元人民币，行业市场占有率将接近50%。其实，在用友初涉行业软件市场之时，就把房地产业作为重中之重。并于2008年1月初宣布，以1450万元人民币收购了位于上海的房地产行业软件公司上海天诺及上海坛网的部分资产。

房地产行业信息化市场的突然爆发，背后显然有着鲜明的时代背景。伴随着一场中国房地产业的产业格局调整和商业模式转型，房地产企业基于信息化的新一代竞争力，正在走上前台。
信息化之于房地产
房地产业本身是资金密集型行业，对资金要求比较高，但在金融危机和2009年底宏观调控政策的密集出台下，国内一些中小型房地产企业在没有土地可拿以及资金链断裂之际会很快被淘汰或被兼并。而对于大型的房地产企业，在其企业发展过程中，又面临跨地域管理等诸多问题，这就为其建立自身企业的产品标准、形成企业规范化管理带来了一定的困难。

销售额的下降、土地成本的上升很难保证房地产企业回笼资金，致使企业面临的现金流压力变大，它们现在就需要找到更多的出路和新利润增长点。

在这个转变和寻找新利润增长点的过程中，信息化无疑是有效方法和手段之一。
主要负责公司流程管理和信息化建设的万科集团副总裁陈东锋认为，广义层面上的房地产业信息化可以定义为“传统信息化+全面流程管理+知识管理+业务分析”，四者加在一起覆盖在房地产项目设计、生产、销售/服务、管理等环节全生命周期上，可以给房地产企业带来10%〜15%的净利润率提升。

在产品规划设计阶段，通过知识管理（知识库+流程+激励+专家组），设计师借鉴国内外的优秀设计案例和资源，结合客户体验资料和城市住宅偏好分析等做创新产品设计。在设计过程中总结过去的经验教训（避免重复设计错误），优先选择性价比好的部件，并通过IT在设计过程中实现协作，可以降低2%的成本（设计反复、变更、整改），共提升5%〜7%的净利润率。

在项目生产施工阶段，通过信息化手段进行有效的项目管理（进度、同意采购、质量、协作、变更管理、动态成本、支付、动态资金管理等），可以减少浪费，降低5%〜10%的建造成本，折合1.5%〜3%净利润率的提高。

在销售服务阶段，注重的是客户关系管理的信息化，可通过客户维修、投诉、客户关怀、物业服务管理等服务措施，提高客户忠诚度、重复购买、推荐购买的比例，这方面可以降低50%〜80%的营销费用，折合1.5%〜2.5%净利润率的提高。

正是在客户管理方面，招商局地产控股股份有限公司信息技术部总经理徐国强基于对客户资源的研究和客户需求的分析而搭建的IT系统，让招商地产形成了精细化的客户跟进流程，可以做更加准确的客户需求分析和产品研发，可以有效对客户实施分级管理和个性化跟进服务，强化了客户投诉流程的处理过程，实现了客服经理→品质主管→客服经理（总经理）的投诉关闭模式。

在企业运营管理层面，通过对集团所有项目进行有效的运营计划，制定差异化运营策略和未来几年的销售、利润、资金计划，可以促进中短期的利益最大化（例如，土地的开发节奏，养地或快速周转），提升2%〜5%净利润。

而在获取土地层面，通过知识管理、专家系统、业务决策分析、竞争情报分析，可以降低土地获取成本，并可灵活利用多种方式获取土地的对比数字，完成效果比对，这就可以降低3%〜5%土地获取成本。

按照这样计算，把经营管理粗放的房地产企业利润率翻一番，并不是梦，但这些收益不能单单依靠信息化来实现。陈东锋强调，信息化是必要条件而不是充分条件，它是实现新利润增长的推动力，要想最终实现企业利润增长还需要有效的组织架构、领导力等其他方面的配合。
信息化赋予的竞争力2.0
时代地产集团信息系统部总监周四阳认为，随着房地产业的高速发展，企业信息化进程和最终效果需要支撑到集团战略的落地，具体表现为：1.如何支撑多项目的异地管控和集团式协同管理；2.如何整合供应链上下游——上游实现与采购和施工单位的合作伙伴式的战略合作，下游实现客户关系管理的最大市场回报；3.如何实现集团的全面预算和资金管理。

预算和资金管理，实际上属于成本管理的范畴。龙湖集团运营及投资发展部信息中心总监丁元刚在龙湖的成本管理系统中设置了几个阀值，当项目成本经理在做成本支付并执行业务流程的时候，如果实际支付数超过目标成本设定的初级阀值，IT系统就会“报警”，如果超过中级阀值，IT系统就会“跳闸”，让业务流程暂停。当发生“跳闸”时，系统就会启动最高级别的成本、预算调整流程，董事长的IT系统界面上就会出现代表紧急级别的深颜色标示的“待办事项”，提醒董事长去做相应的处理审批。

实际上，国内整体房地产行业的管理和信息化水平普遍偏低，鉴于经济大环境、调控政策、可供开发的优势一线城市土地资源的减少，已经让房地产企业意识到：提升精细化管理并借助信息化平台使企业战略和管理思路落地的重要性和急迫性，并正在用多种策略来快速进行信息化的规划和部署。

信息化在企业中的深入部署，不仅仅是生产、业务层面的覆盖，更多的是借助信息化手段把优化后的经验、方法、流程固化到信息系统中，形成相对完整的IT系统模板，以便在房地产集团范围内做滚动推广和生产、运营方式的快速复制，从而实现房地产企业身上的去地域化。

房地产企业中信息化的成功应用，不仅让生产经营快速、稳定落地，还能为企业高层做决策提供强有力支撑，在拿地、生产、销售服务等房地产生产流程中，让房地产企业从重资产型公司转型为靠产品开发和销售服务带来主要利润的“轻资产”公司和“快”公司。

未来，市场上房地产企业间的竞争格局不再是以土地储备、资金实力为唯一标准来衡量，还要看企业中管理精细化和信息化应用深入化如何。