在距离北京市中心40公里的河北省廊坊市，中国最大的清洁能源分销商之一——新奥集团的总部坐落于此。新奥集团在国内100多座城市和亚洲、欧洲、美洲等地区拥有百余家全资、控股公司和分支机构，这些子公司和机构的财务核算全都在位于廊坊的企业共享服务中心集中处理。

共享服务中心的工作人员不再像以前那样，每人负责固定下属企业和单位的财务报销业务，而是在IT系统平台上，按照标准化的流程和规则处理所有企业的财务报销单据。除了财务核算以外，新奥集团下100多家子公司和机构的人力资源管理、IT服务等也都在共享服务中心集中处理。随着集团几大IT系统平台的上线，共享中心的服务范围也在逐步延伸，企业能力资源管理、资产管理、客户服务管理、战略绩效管理等相继被纳入共享服务中心。

除此之外，新奥集团还在廊坊设立了一个全国总呼叫中心，将原先遍布全国的60多个呼叫中心整合集中，设定一个全国服务号码，在统一的服务平台体系下解决全国服务的问题。而在以前，新奥集团下许多企业都有自己的呼叫中心，当用户发出服务请求时，由各个呼叫中心的接线员专门负责派工。事实上，这只是新奥集团建立企业统一协作通信平台的一部分。除了呼叫中心的整合，新奥还将固定电话、传真、邮件、即时通讯、视频会议、工作流和业务系统等整合在统一协作通信平台上。

停不下的变革
“新奥未来的10年，将是紧紧围绕用户需求、以资源服务和技术服务并重，打造清洁能源‘大服务’的10年”。2011年5月9日，新奥集团旗下最大业务板块的新奥能源控股有限公司（以下简称“新奥能源”）迎来香港上市10周年庆典。

在庆典仪式上，新奥集团董事局主席王玉锁表示，新奥能源目前已在20多个大中城市规划和实施清洁能源整体解决方案，而新奥集团未来的方向是成为一个清洁能源整体解决方案的供应商和提供商。

1989年新奥集团以汽车出租业务起家，随后因为获得廊坊市管输燃气独家经营权，将业务转向城市燃气运营，成为我国第一个从事城市公用事业的民营企业。1993年廊坊新奥燃气有限公司成立，正式进入城市燃气分销领域。4年后，新奥完成企业股份制改造，便开始了燃气业务的外埠拓展战略，同时在企业内部将管理体系逐步搭建起来。

2001年新奥集团燃气业务板块在香港联交所成功上市后，进入新奥发展的快速拓展期，产业布局拓展至全球范围，业务内容也由原来单一的燃气业务向多品类能源分销升级，进入能源化工领域，进行煤基清洁能源产品的开发和生产，同时在管理上引入现代企业管理制度，构筑现代化的企业集团化管理体系。

到2005年，新奥能源的营业收入已经从2001年上市时的2. 4亿元人民币，增长到20.57亿人民币。业务如此快速、大规模的增长，让王玉锁倍感压力：集团规模一天天变大，企业战略目标的执行落地变得艰难，也很难在纷繁复杂的底层数据信息中，获得能够支撑企业战略决策的信息，当企业发现重大问题时，更是难以对经营决策做出及时和准确的调整。

与此同时，宏观能源环境也在发生着变化。国内天然气上游开采及中游远距离管线输送的垄断巨头中石油、中海油和中石化，开始进入城市燃气市场，这让没有掌握天然气资源的新奥集团感到紧张。在这样一个垄断的市场环境下，新奥能源业务在城市区域的增长和扩张逐步步入瓶颈期。除了国家城市化高速发展带来的机会以外，企业要想继续成长，单靠过去“攻城略地”的方式已经远远不够，而必须依靠更好的客户服务和市场开拓，转向智能型的，以市场为导向、客户驱动的能源企业。

也正是在2005年，新奥集团开始对标全球最佳实践，优化业务流程，着手企业的全面信息化建设，并与IBM签订一份名为“象舞计划”的长期合作计划，其目标就是借助IBM在企业转型中积累的丰富经验，帮助新奥实现战略转型，推动企业持续成长。

平衡计分卡的作用

战略不能落地，是因为能力和资源没办法匹配，中国在快速增长过程中，几乎所有的企业都面临着和新奥集团类似的问题。一方面，企业的战略往往大而空，执行起来困难；另一方面，一个战略目标制定出来以后，往往需要经过层层悬挂才能实现落地，落地的时间很长，甚至在层层传递的过程中还会出现衰减、甚至变形等一系列现象。如何才能把战略转化成具体的行动和目标，对战略从上到下进行有效地分解和传递，尽快缩短二者的距离、支撑战略的实现？

“企业需要一个有效的工具，把任务紧密衔接在一个平台上，对企业战略目标进行层层分解和传递。把上一个指标分解到下一级组织，下面拿到这个指标后，对组织里的内容再进行下一级的分配。”IBM资讯管理顾问王东平（需要确认一下东平的title）认为，把整个过程有序贯通地管理起来，做到非常透明，既要有管理机制，也必须有信息化工具的支撑。

在全面信息化建设开始的第一年，新奥同时引进了平衡计分卡，通过一张战略地图，从财务层面、客户层面、运营层面及学习与成长层面，把集团的战略目标层层分解，并落实到具体的经营指标、财务指标、客户关系指标、行动方案，实现精细化的管理。通过纵向分解和协同，一层层从集团整体战略分解到产业单元的战略目标，再分解到下属能源企业的战略目标，最后分解落实到个人的战略目标。

“我们过去的战略目标可能是基本的财务目标，如收入、利润、增长、回报率等等，并不知道客户从哪来，我们聚焦什么样的客户，通过什么样的关键运营和举措来支撑战略实现。而通过一张简单的战略地图，把目标之间的因果关系厘清，一张简单的战略地图就可以把整个集团的战略描述出来。”新奥集团副总裁胡晓明介绍说。

在平衡计分卡引进、推广和全面信息化建设的基础上，新奥在2008年开始全面实施战略绩效管理，统一数据平台和指标体系，制定三年规划、一年的详细计划，再把一年计划分解到季度、月度；组织划分从总部到业务板块，再到产业集团、成员企业或下属业务单位；内容上则涵盖从业务、财务到销售，把几个维度整合起来，形成一套全面预算管理系统，并有计划的将实际情况跟战略规划的数据进行比较，随时指导调整企业的经营策略。

除此之外，新奥还搭建起绩效会议室和桌面商务智能系统，布局整个战略绩效管理系统的总部。在报表访问平台上，可以随时随地查看当天业务量、收支等情况，同时平台还支持业务的处理。针对高层管理者，新奥还有一套个人商务智能门户平台，方便管理者随时对关键指标进行跟踪和访问。

另外，新奥集团在每个季度都会对整个集团或分子公司进行战略和绩效的回顾。在总部战略回顾会议室的管理驾驶舱屏幕上，管理者就可以对战略或绩效执行层层追踪，如果某一个战略目标亮起红灯，管理者就可以一层层跟踪下去，直到发现这个目标没有实现是因为哪一个具体的经营指标，或一个行动方案、一个重要的里程碑没有实现。

比如在第一季度战略回顾时，某公司的客户满意度没有达到计划目标，客户满意度指标亮起了红灯，在管理驾驶舱一层层追踪下去，最后发现是某小区管道外部施工过程中不小心挖断了管道，耽误了整个小区的工期，于是管理层立即就可以采取针对性的措施，比如加强对管网的管理形式、加强对施工方的管理等，从而保证整体施工进度。

而基于全面预算管理和HR绩效管理系统，新奥创新了个人平衡计分卡，将战略及能力需求最终落实到员工层面，实现战略执行与员工绩效的连接，将企业战略目标与员工成长相匹配，针对性的制定员工能力提升和职业发展计划，把个人平衡计分卡变成管理者和员工良性沟通的互动平台，实现个人价值创造与价值共享的有效平衡。

“比如说，集团有了全面信息化的优化目标，这就从整个集团的战略目标分解落到我身上，下面又落到IT咨询服务中心和IT运维服务中心，这样一层层落下去。”胡晓明解释说，在这样的战略绩效系统下，从经营操作层到管理层，再到决策层，整个纵向数据网络就全部被打通了。

洞察市场，提升价值

进入后经济危机时代，依靠大量消耗资源来推动经济增长和维持企业扩张的模式已经受到了环境的制约。随着收入水平的提高，人们对环境质量的要求越来越高，对传统的大量使用资源的增长模式构成了强有力的制约。国家“十二五”规划也明确提出优化能源结构的要求，并明确天然气在能源消费结构中的比例由4%提升到8%。这对于发展清洁能源的新奥集团来说，无疑存在着巨大的商业机会。但如何洞察市场变化、把握用户需求？

事实上，从2010年开始，新奥就已经开始把市场战略绩效作为企业管理的主线，计划建立基于市场的从战略到绩效的完整循环，每一个循环从市场洞察开始，先做市场洞察，然后再制定战略，最后在制定战略的基础上分解市场的战略规划，最后又层层落实到销售计划和市场计划。

目前新奥集团燃气公司的采购已经和上游供应商实现了IT系统平台的互相联动，供应商能够在IT系统中随时了解新奥的用能需求，从而能够及时响应、自助补货。而针对下游的终端用户，除了能够实现及时跟踪，在用户打电话到新奥集团呼叫中心时，呼叫中心的服务人员立即就能知道用户来自哪个城市哪条街区，家里的灶具维修和安全记录、燃气消耗记录，甚至用户的燃气灶使用寿命超龄时，燃气公司也会主动提醒用户进行更换。

除此之外，新奥还能通过终端计量装置获取用户的用能情况，建立起分析模型，预测用户在某个业务水平阶段的用能需求，提前为用户的用能需求做准备。例如某个燃气VIP用户在去年购买了500方气，到今年春天时，燃气公司就会主动提醒用户剩余气量不多，要尽快购买。

而在新奥集团旗下的燃气公司，手持移动终端未来也将用于日常业务处理，置换、安检、维修、工单录入、通知单发送等业务中。工程维修人员或服务人员在跟用户沟通或提供服务时，通过手持终端自动插卡，对用户的用能信息等数据进行录入和存储，再自动传送到企业的系统平台中。

随着集团战略绩效管理体系的形成，新奥建立起一个流程优化的IT管理平台，在企业内部形成了共同的“语言”，也为迈向国际市场、和国际先进企业平等对话打下了基础。2011年5月9日，在第三次中美战略经济对话期间，廊坊市政府会同新奥集团与美国夏洛特市政府会同全美最大能源企业之一的美国杜克能源公司签署《中美绿色合作伙伴四方协议》，成为自中美两国政府于2008年签署《中美能源环境十年合作框架下的绿色合作伙伴计划框架》以来，两国间第一次通过政府与企业间各自结对的形式，开展新能源领域的合作。