“我们是单独的业务板块，有很多独有的业务需求，但是集团总部对下属公司的管控太死板了，ERP必须要和集团统一，网络也要纳入集团总部管理，无奈之下，我们现在只能上两套ERP，一套适合我们业务特点的ERP支撑日常业务运作，另一套与集团总部一样的ERP用于与集团总部对接。”一位CIO在ITValue社区中抛出烦恼，立刻引来了CIO们对于集团管控话题的热烈讨论。

在各种各样的集团管控模式中，目前流传最为广泛的是20世纪80年代战略管理大师古尔德等人提出的“集团管控三分法”。所谓“三分法”是指对集团公司的管控模式，可以划分为财务型，战略型和运营控制型(操作型)。

在山东京博控股集团信息技术部部长姜波看来，不管是哪一种管控模式，最终的成功实现一定是依靠IT系统的有力支撑。利用IT手段进行集团管控，能时时了解到战略的执行情况和执行效果，大量先进信息技术的使用，促使集团真正的拥有了千里眼和顺风耳。

集团型企业需要借助信息技术手段，建立和加强经营分析体系满足管理层分析、管理、决策的要求。下属公司以责任中心为单位，以考核指标为引导，以完善的报表体系为基础，以多方法分析架构(趋势、对比、结构分析等)为工具，有效支持决策为各层面共享的决策分析体系，可以帮助各级管理层对企业经营运行情况了如指掌。

除此之外，CIO还需要根据集团管控的模式，设置IT部门和信息化投资的管控模式。

“我们集团从去年开始，逐步从战略管控向运营管控转变，那么我们IT也开始这个进程，全局IT直接向总部汇报，财务系统的大集中，运营系统的大集中，包括网络等基础架构也在逐步整合。这个趋势也是根据公司的战略来调整的。”一家汽车服务股份公司负责IT的副总经理评论说。

无独有偶，一家航空制造企业的CIO也表示，所在公司正在向运营管控转变，“我们的管控模式是财务型管控，并逐步向运营操作型管控方向努力。IT的规划和实施都是在集团总部。目前已经实现了全面预算管理、人力资源管理、合格供方管理，正在实施集中采购管理，下一步的目标是运营管理。”

独立CIO陈其伟评论说，基于彼得.维尔和珍妮.罗斯（PeterWeill&JeanneW.Rosa）2004的研究和总结，他们将IT治理或集团管控归纳为六种模式，一个企业在具体的使用时，可以具体情况根据业务不同采用其中一个或混合采用其中的几个合适自己的，以发挥各自的长处和优势。这六种模式即：业务君主制、IT君主制、封建制、联邦制、IT双寡头制和无政府制。

在陈其伟过去的集团管控和IT治理结构实践中，也曾经尝试过他命名为‘邦联制’的管控方式，也是不错的选择之一。

陈其伟强调，如果集团总部采用IT集中管控的方式，那么，集团下属公司或控股公司的IT负责人的确发挥的余地就小了不少，特别是在IT治理和战略层面。从这个意义上讲，这类集团下属的公司或控制公司也就不应该或也没有必要再设置真正的C级别的IT负责人了。

针对不同管控模式下的IT架构，金陵饭店集团CIO朱明生也表达了他的看法：下面强，则适宜进行指导型、松散型、分布式的管理；下面弱，则适宜建立大集中的管理模式。例如在连锁酒店行业，很多酒店是开在三四线城市的，IT很弱。所以，未来的趋势，是逐步将系统和人员集中到总部，以强大的总部技术支持加上实用的本地日常维护的模式运作。

云南白药集团王煜说，IT系统的管理模式取决于企业资源的分配模式，如果由总部管理资金与人员，那么IT大集中的模式能够调动更多更好的优质资源，当企业本部仅是投资或管理模式的时候，那么IT的集成也是不成立的，简单点就是核心权力在哪里，IT就在哪里，权力分配是什么模式，IT也就什么模样。

力诺集团CIO宋成玉也赞成IT资源向总部集中的趋势，他认为信息系统与人员的分散在起初是合理的、必要的。但是，集中管理、系统整合又是趋势，毕竟从效率上、投入上，特别是满足集团总部的管控意志上，优势明显。实践中，集团企业的信息化工作要经历三个阶段：1、要求做，通过老板讲话、制度要求、会议调度方式推着下面做；2、手把手教着做，因为人员不集中，总部信息人员不可能顶上，只能借助外部力量、树立典型，教下属企业做；3、帮着做，资源一旦集中，就可以采用项目运作方式，帮助下属公司实施项目。