2001年由施振荣博士创办的无锡尚德太阳能电力有限公司在短短7、8年间，从一个几十兆瓦、一条生产线的小工厂发展成现在一千多兆瓦产能的企业。在这种发展变革的过程中，尚德遭遇的管理瓶颈，最终选择用IT系统来帮助应对企业变革所带来的挑战。

太阳能产业近年来经历了快速的市场变化过程。以尚德为例，7年间，从50兆瓦变成1000多兆瓦产能；从几百员工现在变成10000多员工；从原来的一个无锡的小工厂，变成现在全球有近十个工厂，而且拥有遍布全球的十几个办公室的规模。市场的快速发展对IT系统带来极大挑战。无锡尚德的首席信息官丘立涛已有十几年的ERP运营经验，但他坦言这样的快速变化并不常见。“以往一个SAP系统，基本上1、2个模式一直干到底的，不会有太大的变化。但是在尚德所有的模式都经历过，而且会经常的变：一会儿供不应求，一会儿产能过剩，这个变化实在翻天覆地。于是在IT系统的规划方面，在设计方面挑战是相当的大。”

事实上太阳能行业还很年轻，包括架构、管理、整个市场各方面都不太成熟，整个行业的成熟度低。另外，太阳能发电整个产业链的跨度大──尚德现在差不多横跨了三到五个不同的环节。一些同行，可能跨度比尚德更大，现在叫做垂直一体化。这样对尚德的IT系统的要求也是相当的高。

据介绍，国际化程度高也是尚德在发展IT系统时面临的挑战之一。太阳能产业“两头在外”，就是采购销售都在外面——主要的原材料是进口的；销售，超过90％都是出口的。整体组织架构遍布了全球不同的国家，公司整个领导班子来自十几个不同国家，所以开一些高管会议时像联合国开会一样。不同的背景，不同文化，不同的管理风格，都对整个IT系统有挑战。

在这种情况下，企业发展成倍增长，也使IT系统也面临了快速从工厂级管理迈向集团化管理带来的压力。

尚德IT的规划治理和管控
丘立涛认为，作为一个CIO，必须要跟CEO保持很紧密的联系和沟通，因为如果对公司的战略都不清楚的话，CIO工作的方向就会打折扣，做出来的事情可能就有更大的折扣了。要了解公司长远的发展跟规划，才能制定IT规划发展的路径，进而确定IT的投资管控模式，设计IT集团化的架构、标准、资源的执行方案。

有了公司的发展规划了，就可以制定自己的发展路径。作为一个集团公司的CIO，丘立涛认为有一项工作一定要做：标准化。“但也不能过份的标准化，不能什么都是标准化的。否则第一你忙不过来，第二你可能每天被人家投诉死了。”尚德全球信息系统的主干线是跟日后公司的战略大方向息息相关的。也给每个部门和分支机构清晰的发展路径。另外尚德全球的IT基础架构的主干线，需要跟公司一些高管进行有效的沟通交流，一个清晰的图表会比文字描述更容易引起他们的关注。他们会知道，自己这个部门或者是这个分公司，在什么时间段会做什么事情，他下一步会预订来年的预算、人员规划等等。

就公司的商业特征来说，尚德处于一个变化快速的行业，消费者的需求和偏好时常改变，产业政策也时常推陈出新，当新技术出现，就会改变整个产业价值链，或者集团下属有不同行业的业务机构。

同时，就变化的速度和竞争的基础来说，尚德以运营效率为基础进行竞争，重点在于降低成本，以及优化现有商业模式来应对竞争。不同类型的组织因为其业务特点产生的需求也不同，太阳能行业就具有变化快、运营效率高的特点。这类型组织需优先次序制定IT投资计划以及长期能力的路线图，它们在对成本进行有效管理的同时，根据路线图，运用IT来实现计划中的新能力，以满足市场不断变化的需求。

由此来看，尚德是采取集权为主、分权为辅的混合IT治理模式。预算和决策责任权以业务部门为主、IT部门为辅，CEO及预算委员会为最终决定，CEO会委任一名IT治理委员会的主席。

尚德总部的IT架构是，总部架构——IT管理服务+共享服务；分公司架构——IT系统增值服务+共享服务，IT经理双向汇报制。而总部又关注供应链上端到端的核心系统，在公司业务架构的基础上，制定IT信息系统标准。

IT资源的设计采用IT人员+外包人员（轻资产模式），其中公司IT人员主要负责业务需求调研、项目管理、数据分析、IT系统培训、业务流程改善等。而外包人员负责IT共享服务中心的一线支持、工厂现场支持、软件开发和测试等。

伴随着尚德本身的成长，尚德的IT从工厂级管理走向集团化管理，从IT成熟度来说也是正从第二阶段迈向第三阶段。迈向IT成熟的第三阶段，尚德的目标是：1、IT成为企业变革的助手；2、加强对公司整体业务运营改善的参与；3、加强对系统数据和信息的了解和分析技术；4、加强项目管理（project management)；5、把成熟的标准化IT应用和服务外包共享。