作为浙江省最大的国有企业，浙江物产集团业务涉及金属、汽车、能源、化工、贸易、物流等6大板块，下属企业300多家，业态多，范围广，由此带来的管控压力也非常大。如何清楚掌握旗下这么多公司的运营状况，并以此做出科学决策？成为浙江物产必须面对的挑战。
浙江物产希望通过信息化和智能化来解决这一重大挑战。将战略制度化、制度流程化、流程信息化、信息智能化。
事实上，浙江物产是将传统的“信息化”进行了分解，分成制度化、流程化、信息化和智能化四个方面，这么做将更利于信息化过程中的职责明确和分工，信息化工作不仅是信息部门的工作，是全集团都必须参与的工作。信息化要做好，必须有制度化和流程化作为前提，一方面明确了分工，缓解了IT部门的压力；另一方面职责明确更利于信息化目标的达成。
信息化工作要做好，不是单凭IT部门的一腔热血就能做好的，关键在应用部门。应用部门作为需求单位提出业务需求，IT部门组织相应规模的团队支撑这些需求落地。为了适应这种流程，浙江物产对IT部门的架构进行了调整，将下属公司的IT部门全部集中到总部的信息中心，同时信息中心也是浙江物产信息公司，进行独立核算。这样做的好处很明显，有利于集团在同一平台上进行信息化建设，实现资源互补和优化配置。
目前浙江物产固化整个集团流程最主要的工具就是ERP，同时ERP也扮演着流程驱动系统的角色，驱动各项流程的执行。ERP承载了集团的基础数据，只有基础数据足够庞大和规范，才可以为高端数据的挖掘和商务智能应用奠定基础。
ERP的应用人群主要是基层操作人员和中层管理人员，高管层基本用不上ERP。那么这么多年信息化的成果要想推广到高管层去深化应用怎么办，这就需要从信息化走向智能化。信息智能化，辅助高管层进行决策，让高管层更好地理解集团当前的现状以及战略执行情况。信息化的盲区，其实不在下面，而是在上面，很多公司觉得花了几千万做信息化，结果高管层没有感受到，原因就在这里。在信息化到了一定程度，CIO必须帮助企业从信息化到智能化的转型，让高管层感受到变革。
在浙江物产，高管层现在可以实时查看集团的销售情况、成本情况、预算情况等等重要财务指标。除了报表查询、分析和绩效管理的功能，我们下一步会加强预算分析，让浙江物产的每一个毛孔都渗透着信息化。
（本文根据浙江物产集团信息中心主任徐云彪演讲录音整理）