在重庆宗申机车工业制造有限公司（以下简称“宗申机车”），负责信息化的部门有一个特别的名称——变革管理部。这个名称恰到好处地概括了当前信息化在宗申机车扮演的角色。

2009年10月启动的宗申机车管理再造与ERP增强实施项目，在宗申机车内部一直被视为全面提升宗申机车系统管理能力的“大手术”。在项目过程中，需要涉及到管控与运作模式、组织架构变革、业务流程优化、运营规范、绩效管理等诸多方面的深刻变革。宗申机车希望借此实现新的管控模式、组织架构、业务流程、绩效管理和关键人员能力的同步优化与提升。

作为管理再造与ERP增强实施项目的负责人，宗申机车副总经理刘渝生一直认为，实施信息化项目不是目的，而是通过信息化项目的实施确保宗申机车管理再造成果的落实，进而达成管理提升的目标。

如此大规模的、复杂的企业管理变革与提升的系统工程，刘渝生却做得得心应手，这主要得益于他充分的资源调配能力。作为公司战略管理、组织绩效、经营计划和预算管理的分管领导，刘渝生擅于在项目进程中将这些资源有效整合和调配，从而保证项目的有效实施和和推动。

刘渝生将管理再造与ERP增强实施项目分解为五条主线，分别是战略转型规划、组织与绩效设计、流程框架体系设计、变革管理与领导力提升、DMS实施与ERP增强实施。通过与咨询公司合作的方式，在宗申机车逐步推进。

在项目过程中，刘渝生和项目团队发现公司成本及费用核算离精细化要求差距很远，获利分析还停留在手工核算，通过相关流程的优化梳理和信息系统的集成，这个问题很快得以解决。目前，宗申机车已经可以核算出每道工序的投入产出和定额消耗，以及实际成本与标准成本的差异，并建立了相应的成本中心，以反应生产过程中的费用发生明细，建立获利分析系统模型，提供按销售地区、产品组、客户等多维角度的获利分析。

在刘渝生看来，成本核算方面的变化，只是项目中对原有管理流程进行再造所带来的变革中很小的一部分。随着项目的完成，宗申机车各个部门之间的协同得以大幅提升，月度财务报表完成时间从月中提前到月初，成本数据的完整性和实时性为及时优化成本提供了准备的数据参考，这直接带动了毛利率的提高。

事实上，管理再造与ERP增强实施项目只是刘渝生在宗申机车主导的“龙腾计划”的第一大战役。为了支撑宗申机车现代化的流程企业战略目标的实现，刘渝生希望用3-5年时间实施“龙腾计划”，对宗申机车的战略实现与管理平台进行持续优化，进而建立面向“基业长青”的、战略协同的组织管理架构。