编者按：由IT价值联盟（www.itvalue.com.cn）和《商业价值》杂志（www.businessvalue.com.cn）于2009年8月份启动的“2009年度最具价值CIO评选”活动中，记者和研究员用了4个月的时间，走访了半个中国的118家企业或机构，与上百位CIO就“如何创造商业价值”展开深入交流和探讨，最终评选出50位最具价值CIO。

从2005年开始，国有3大电气集团之一的上海电气电站集团借鉴国际先进经营模式，开始在传统的电气电站设备制造业务之外，发展EPC（工程承包业务）和服务业务，由设备制造企业向电气电站领域的承包、服务提供商进行战略转型。2006年，集团首席信息官李静开始在集团总部与下属8家企业中推广ERP项目，发展电站集团一体化信息平台，借此实现业务整合，进而帮助集团完成战略转型。
上海电气电站集团是国有3大电气集团中产品线最全的一家，业务覆盖了建电厂所需的所有产品，但各工厂之间缺少协同管理，使得集团在发展工程承包业务时无法做到完全采用自家产品。同时，下属各厂功能齐全，厂长运营权限大，集团难以实现业务整合。
李静负责推广的ERP系统在上海电气电站集团整个管理转型中起到了重要的作用，“必须将管理转型的成果在系统中固化下来，并不断进行流程优化，提升管理效率和整合效果”。她借ERP系统上线的机会，在集团总部与下属8家工厂中推行管理数据标准化，将各厂名称不同但职责大同小异的管理项目用统一代码管理起来。
在集团化ERP系统成功上线后，上海电气电站集团的产业链整合初见成效。目前，它已经形成集团销售一体化的经营模式，由集团销售部门统一接单，然后由集团销售部将订单分解给相关工厂进行生产制造。未来，上海电气电站集团各工厂的设计、采购等经营职能也将逐步整合至集团层面。
要在上海电气电站集团这样一家先有子公司再有母公司的大型国有企业集团中进行业务整合，李静找到了一种灵活的整合方式。她不改变人员编制和工作地点，而是在IT系统中改变人员的管理权限，使之可以行使集团层面的统一管理权限。
这种管理模式创新避免了直接对下属工厂相应部门硬整合所带来的矛盾冲突，确保了项目目标顺利达成。“我一直强调在管理上要形散而神不散。只要大家目标一致，并不一定要把人集中在一起工作效率才高。”
截至2008年6月底，上海电气电站集团在海内外已签订或已完成的EPC、EP（Engineeringand Procurement，工程设计和采购项目）合同总量达1600万千瓦、合同金额约600亿元人民币，成为上海电气电站集团3大业务板块中的明星业务。

个人简介
李静长期从事制造型集团企业信息化建设，从集团企业的系统规划、系统设计、系统实施、系统推广、系统优化、管理升级到企业IT队伍的建设等方面都有独到见解。上海电气电站集团在她的带领下，通过4年左右的时间，打造了高扩展性、高集成性的集团型一体化信息系统平台，集团及工厂在统一业务平台上运作，促进了管理方式的转变，支撑了电站集团的跨越式发展。
企业简介
上海电气电站集团是一个年销售额超300亿元，专业从事发电设备制造和电站工程建设的集团，是国内三大发电集团之一。2002年以来，火力发电设备的生产量、销售量以及订单数量保持世界第一。