2011年时值联想国际化探索10年，收购IBM PC 6年，在成功坐稳全球PC第二把交椅后，联想的国际化可以说取得了阶段性的胜利。联想的国际化也是IT系统的“国际化”：IT系统必须既要提供标准化的解决方案以实现公司运营的效率，也更要尊重和平衡本地化的业务需求。

而这正是联想IT人面临的挑战。首先，由以往针对国内市场转变为针对全球市场，客户范围扩大到160多个国家，另外有两个截然不同的产品集团（收购IBM PC后的Think产品集团以及原来联想的产品集团）。而这两个品牌针对的市场不同，因此市场营销、品牌推广模式完全不同。如何快速有效地管理多种公司业务，是CIO以及联想集团面临的首要任务。其次，是要整合供应链、财务管理，并密切协调产品在各地区的销售，从而满足公司提升标准化和运营效率的要求。

要想搭建起支撑全球运营的IT架构并不容易。原有的IT 系统必须被ERP系统取代，因为其可以支持标准化流程，而且足以灵活地应对处理本地化市场要求的重要变量。

我们继承的IBM旧有IT的系统运营和维护成本高，运行20多年后也无法满足新的业务功能。因此，我们有非常迫切的需求，将联想的国际PC业务（收购前的IBM PC业务）从旧的系统上迁移下来。同时，在全球范围内，我们也没有现成的系统具备支持新全球业务运营模式的能力。我们原来在中国联想业务使用的基于SAP应用为核心的ERP系统是个很好的基础，但需要增强功能，以支持全球多元化的客户群以及全球的业务运营。大家了解，PC市场瞬息万变，因此我们必须把IT项目和支持业务变革的时间表及路线图，与公司业务战略和业务转型的优先级紧密结合起来，并相应地、适时地配合业务战略调整。最后的挑战来自于联想员工文化背景的多元性，需要时间学习如何更好地合作，对大多数员工来说，这也是其职业生涯的一次重要转型。

而要在有限的预算内按期实现建立联想全球IT系统的目标，就必须对业务需求进行优先级排序，不可能满足业务的每个要求。我们的基本原则是：“保证项目按期上线至上”，并明确“IT方案不可能100%满足业务需求”。

非常可喜的是，联想IT部门成功地完成了此次业务变革。根据数字显示：自2009年以来，联想IT部门按计划，在预算内实现了3个IT战略项目的上线，推出了标准化的全球财务和供应链IT运营系统，并成功地将全部新兴市场业务迁移到联想IT战略平台上。未来24个月内，联想的目标是将美国和西欧最后两个地区的业务迁移到联想IT战略平台。

总结IT应对联想全球化业务变革的经验，我认为，要推进重大的业务变革和转型，作为CIO需要对所在行业的特征、公司战略重点和业务的经营模式有深入了解；还需要了解目前所用的旧系统以及所规划的新系统所具备的能力和局限；最后，必须坚决果断地执行。CIO，是架构设计师和业务变革的领导者；但一定要记住，你还需要各条事业线业务领导人的大力支持。

（张思编辑）