导语：金融危机使咨询行业正在赢得更多客户的关注，而咨询公司本身也在做出调整——例如增长自己的价值链，加强研发，把服务更紧密地与客户经营结果结合在一起。

李纲认为，咨询模式的创新其实取决于能为客户提供的创新服务，帮助客户实现他们业务模式和运营模式的创新，从而实现其既定的商业目标。
金融危机使咨询行业正在赢得更多客户的关注，而咨询公司本身也在做出调a整——例如增长自己的价值链，加强研发，把服务更紧密地与客户经营结果结合在一起。

Q：对比危机前后，客户对咨询的需求有怎样的变化？
A：第一个变化就是比较成熟的大型国企现在很注重怎样走出去；第二，过去很多的企业只是说要加强管理、提高自身的能力，但并不清楚从何入手；第三，经济危机来了以后，以及在如今的复苏阶段，我们看到客户的需求开始清晰——比如怎样控制成本、怎么获取客户和留住客户。

Q：你对中美两国的情况都很熟悉，从咨询角度来看，美国企业现在关注和需要改进的地方和中国企业有多大差别？
A：不能说有质上的差异，只是我感觉有些时间上的滞后。我们中国现在做的事情，可能是美国在若干年以前做过的，比如加强内部管理、建立一个信息化的平台。第二，在实际的解决方案层面，中国和国外是有很大差别的。因为中国有一个非常大的特点，就是人多量大，我们在中国做过的最大人力资源系统有100万左右的员工，在国外从来没有听说过。因为量大，实际上是量变转化为质变，有很多问题需要重新思考。

Q：我知道埃森哲也在做研发，现在研发的重点是在什么地方？
A：我们并不是一个产品类公司，我们的研发不是基础产品的研发，而是关注市场客户的需求和下一轮新技术的出台——会有哪些交叉、找出那些交叉点、然后寻找可应用的地方。例如，具体的RFID是别人去研发，怎么把它做小、做成一分钱一个甚至更便宜；但我们则是研究当RFID芯片成本达到一分钱的时候，可利用的商业价值在什么地方。
再比如说我们在研究“软件服务化”的趋势。这个趋势到底有什么样的影响，大概什么时候会来，冲击有多大，因为这种研究和我们切身相关。还有云计算，现在大家谈得很多。对一个企业而言，从技术上讲已经存在了，但是现在缺乏商业模式。我们要研究云计算的技术解决方案和最终用户之间的商业模式问题。因为厂商要赚钱，客户要省钱，而且还要拿到更好的服务和计算的平台，这当中实际上是一个商业模式，这就是我们要解决的问题。

Q：你基本上见证了咨询行业在中国的发展。你觉得和前面10年比起来，中国的咨询行业有哪些变化？
A：我感到这十几年的变化，第一是中国市场日趋成熟。十几年前1000万的项目就会上杂志了，而且，1000万不是1年而是要做3年。为什么呢？那时候很少会有人花钱买服务。今天并不是说1000万的项目满目皆是，但是当你跟客户商谈1000万合同时，他不会愕然。第二个跟全球有关。咨询公司的价值链在延伸，有的是靠自己延伸，有的是靠收购兼并来延伸。过去十几年发生了很多并购，硬件厂商买服务商，或者是软件厂商去买硬件，例如IBM买了普华，惠普买了EDS，凯捷买了Software Architects，最近戴尔买了佩罗系统， Oracle买SUN，大家都是希望能够把价值链延伸，从高端的咨询能够做到最后的外包，这是一个全球的趋势，而不仅仅在中国。还有一个就是，安然事件后，约3/4的会计公司把咨询业务剥离了，如今又开始重建，这也是最近的一个变化。

Q：现在很多厂商开始和大客户签订框架协议，先定一个大概——这几年花多少钱，然后再确定去做什么，你觉得这算是咨询模式的创新吗？
A：这是一个自然的演变。签框架协议有什么好处呢？对客户而言，他希望有比较稳定的团队为他们量身定做服务。有了框架协议，咨询公司就可以规划安排相对稳定的团队为客户提供专门服务了。所以从这个角度讲，框架协定实际上保证了双赢的结果。从另外一个角度讲，我认为，咨询模式的创新其实取决于能为客户提供多少的创新服务，帮助客户实现它们在业务模式和运营模式上的创新，从而实现其既定的商业目标。

Q：2010年埃森哲的战略重点放在哪里？
A：从宏观上讲，第一重点还是求发展，中国市场还有很多机会，咨询业务对人的依赖性很强，要留住好的人才，就必须要发展。第二、我们过去一两年里，特别注重把我们的服务更多地和客户的经营结果联系在一起，尤其是和可量化的结果挂起钩来，例如客户的降低成本、增加销售、留住高端客户、达到节能减排的目标等等。为此我们从研发、培训和人员的招聘角度，都在有意识地调整。
比如研发，实际上就是研究怎样把现有的技术和客户现在的商业模式结合起来。做客户数据挖掘，从设想到最后能够赚钱，这里面实际上有好几步路要走，这就是我们要做的事情。我们在这种工具平台的基础上，加上我们对这个行业的了解，帮客户设计出一个模式来，能够利用好挖掘出来的数据，做更多的针对性营销，使他即使在现有的客户群里边，销量也有所增加。类似这一类的研发实际上是我们在做的。