2011年初，美国通用电气国际公司（以下简称“GE”）正式在中国香港设立全球业务总部。之前，GE经过多次整合，将旗下的业务集团合并为Technology Infrastructure（GE技术基础设施）、Energy Infrastructure（GE能源基础设施）、GE Capital（GE金融）、NBC Universal （NBC环球）四类。

伴随着全球业务总部的设立，GE正在谋求企业战略转型，即将原来以“业务线”为主的管理方式整合为以“国家/区域”为主。目前，GE这家全球最大的多元化集团所有的工业产品集团均在中国开展业务，拥有14000多名员工和50多个经营实体。
不仅是GE，事实上一大批具有前瞻性和市场谋略的企业，正在各自的经营范围内，通过横向或者纵向的业务整合，强化对市场的响应能力并谋求转变。

业务整合大势所趋
中国平安保险（集团）有限股份有限公司（以下简称“中国平安”）通过推出“一帐通”服务，实现了保险、银行、投资3大业务模块之间的无缝融合。“我们是以‘一帐通’为引爆点，进行企业业务的横向整合。”中国平安副总经理、首席信息执行官罗世礼认为中国平安“一账通”实现了“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。比如，客户通过互联网，只要5个步骤就能够申请成为“一账通”用户，并管理自己在不同银行的所有账户，其中包括中国平安保险、基金账户、航空卡和邮箱。而且，无论同城还是异地，同行或是跨行，只要是中国平安银行的客户，都可以享受转账汇款手续费减免的优惠。

而安博教育集团（以下简称“安博”）则展开了以“学习护照”为突破口的纵向整合。面对众多网络学习产品和培训课程，怎么让学员登陆后查看自己在各个领域的学习记录？如何追踪一个学习者从小学、中学、大学甚至工作后所有学习和培训经历？安博高级副总裁兼首席技术官古一思介绍，安博从“以产品为中心”转变为“以学习者为中心”，为每一位学习者颁发“学习护照”。通过“学习护照”，学习者可以在安博各个产品平台上自由切换，随时回溯学习历史；系统将全程记录学员的学习过程、能力水平，再根据历史数据对学员的学习需求进行产品和服务的适配及推送，进而为数十万的学习者提供个性化的成长空间。2008〜2010年，“以学习为中心”的创新为安博带来了年复合增长超过50%的经济效益。

“2009年的经济波动，促进了处在高速增长中的中国企业转型，而这种转型在2010年显得尤为迫切。”金蝶副总裁、大企业与行业事业部总经理于文波说。在中国经济转型浪潮中，中国企业正发生着战略、运营、研发、文化、企业家等5方面的转型。他认为，中国企业的转型正在向微笑曲线的两端延伸，即面向左端设计、创新、研发的转型，和面向右端的品牌服务转型。无论向左还是向右，中国企业都跳不出转型、管控、效率优化等共性难题。“企业转型必须进行整合，不整合没有出路。”于文波强调，转型时代下的CIO必须通过整合的手段为企业创造更高的价值。

CIO的新角色
今天，CIO的定位正逐渐从“技术型”向“资源整合型”转变。他们以信息技术为支撑点，以企业资源整合为杠杆，为企业打造一个无边界的公司。

GE公司的转型为IT带来了新挑战——如何在保持各业务集团相对独立运营的同时，实现不同业务之间的高效管理和资源整合的优化配置？面对业务整合所带来的挑战，IT部门利用IT平台帮助集团在多元业务之间进行整合协作，同时支撑各行业的子公司进行业务沟通和交叉销售，改变了以往各行业企业各自为战的局面，使不同业务之间共享销售机会，共同发展客户。

为什么支撑企业整合的人往往是CIO？因为CIO是企业中为数不多的全面了解公司各业务模块的人，也是唯一能够用IT平台将各业务模块进行有效融合的人选——唯有灵活、高效的IT平台，才能够支撑企业的快速运转、提升管控力度、优化效率。

广州格兰仕集团有限公司（以下简称“格兰仕”）这个白色家电王国正在从生产型企业向销售型企业转型。“生产型公司的整个管理模式和管理架构由集团统一制定；而销售型公司的销售策略和销售计划也需要由集团统一发布。”格兰仕IT部部长周琴介绍，格兰仕业务流程上有很多业务模式的重合，这要求IT系统既要适合各个销售公司独立的业务模式需要，又要符合集团管理的统一要求。

如何构建一个支撑企业战略与运营的整合管理平台，实现IT从技术资产向战略资产的转变？这意味着，CIO将越来越多地参与到业务的发展和整合之中，扮演企业的“资源整合者”的角色。

在2011年4月9日举办的“珠三角业务创新与信息化高峰论坛暨2011 ITValue广东分会年会”上，7位来自不同领域的CIO在讨论中一致认为，“转型时代的CIO要谋求整合之道，用IT的方式来实现企业的管理变革和管理创新，驱动企业向更高的境界、更高的管理水平去发展。”无论是中国平安的罗世礼，还是安博的古一思，均已从“技术型”CIO转向“资源整合型”CIO，帮助企业实现业务转型和竞争力提升。

整合创造价值
现代企业资源理论将企业战略资源分为8大类，即：人力资源、财力资源、物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、市场资源、环境资源。企业资源整合是一个与企业资源重组紧密相关的企业组织再造过程，也被看成是企业能力更新的手段。对CIO而言，则意味着站在业务和企业战略管理的角度，利用IT技术探索企业资源整合、变革商业模式，为企业创造出更多的商业价值。

根据ITValue的调查表明，CIO所面临的资源整合主要是业务整合和IT整合两大类。业务整合主要包括内部资源整合和外部供应商、客户的整合。为了实现企业内部资源的整合，GE大中华区IT部门发起了GE中国商务发展团队计划（China Sales Network，CSN），建立公司内部跨业务集团、跨部门的商务智能平台，为各级销售团队、管理层以及各职能部门提供及时、准确、完整的企业级解决方案。而企业级数据仓库的建立，通过对大中华区所有业务集团的销售数据整合，让各级销售团队特别是高层管理者实时了解销售业绩，管理者可及时获取公司的关键业绩指标，增加了管理的透明度。

艾美特电器（深圳）有限公司（以下简称“艾美特”）通过企业与外部供应商的整合，为企业创造了明显的经济效益。据电脑资讯部经理陈镛生介绍，2009年9月正式上线后的第1年，艾美特IT部门通过为供应商提供云服务，获得了60万元的直接收益。2010年该项收入增长至90万元，并呈逐年上升趋势。

广州屈臣氏个人用品商店有限公司（以下简称“屈臣氏”）利用CRM抓住外部客户资源，确保屈臣氏“百城千店”计划的顺利实施。这家目前中国规模最大的保健及美容产品零售连锁企业，在国内拥有超过800家的门店和1500万会员，且会员数量正以每月8%的速度持续增长。屈臣氏将会员的信息通过CRM系统进行有效整合、分析后，为会员提供个性化的优惠服务，使会员的销售贡献率比非会员高出1倍，再次购买频率提升3倍。

数据显示，2010年有60%的CIO将面临IT系统的整合，IT整合又可进一步分为垂直整合和水平整合。简单而言，软硬件一体化即为垂直整合，而跨平台IT系统整合则为水平整合。

山东世纪阳光纸业集团有限公司（以下简称“阳光纸业”）是国内造纸行业第一个在产、供、销、财务核算领域成功实施ERP的企业。项目初期，阳光纸业副总经理原学英决定选择SAP轧制品行业解决方案，后由于无法解决造纸行业生产制造过程中的“优化排刀”问题不得不搁置。此后，IT团队对企业生产模式进行更精细化的需求分析后，引用世界知名的X-Trim优化排刀系统。二次开发后，该系统与SAP系统成功集成，每年可为阳光纸业节省近1000万元的生产成本。

与阳光纸业的垂直整合不同，浙江英特药业有限责任公司（以下简称“英特药业”）正在进行水平整合。英特药业对收购的公司进行整合后，就从系统的角度提升管理、提高效益。“既然存在不同时代的产品和系统，将它们整合起来也是必然的。”英特药业信息中心副主任邢建坤说。目前，英特药业在财务管理、资产管理、人力资源、协同办公等方面已形成整合平台。

除了业务整合和IT整合，CIO还面临着政府资源、媒体资源等方面的资源整合。整合的核心驱动力在于客户的需求。“整合能够给客户带来更高的便利性和综合服务、更高的性价比、更高的质量保障。”金蝶系统集成事业部总经理向雷说。而今天，通过提升客户服务体验从而获得新客户并维系老客户，正是企业提升竞争力的关键。