Randy Mott的辉煌简历从沃尔玛开始。在他为沃尔玛工作的22年中，担任过各种技术和管理职务，领导了零售和供应链系统的自动化。1994年，Mott被任命为沃尔玛高级副总裁兼CIO（首席信息官）。在接下来的6年时间里，沃尔玛的收入几乎增长了2倍，其IT部门凭借全球和公用IT系统的高性价比，赢得了一流声誉。

2000年，Mott加入戴尔，并任高级副总裁兼首席信息官，负责管理戴尔全球IT基础设施，包括互联网和基于网络的应用。在戴尔任职期间，Mott显著增强了公司IT的执行能力并将重点放在全球化、可扩展性和公用系统上。2005年，Mott加入惠普，担任执行副总裁兼CIO，成为惠普内部整合的急先锋。单就经历和业绩来讲，业界几乎没有人能够和他比肩。

Q你在沃尔玛、惠普和戴尔都工作过，在你看来，这3家公司的IT挑战有什么不同？IT人才云集的惠普和戴尔的IT应用水平为什么还不如沃尔玛？

A沃尔玛跟惠普、戴尔是非常不同的。从公司的早期开始，沃尔玛就非常注重公司的IT技术，并把它作为一个竞争优势，所以他们的IT技术水平非常领先。无论是在分销、物流中心，还是存储的自动化方面，沃尔玛都很早地采用了IT技术。这是公司的核心和基石。

相对来说，戴尔和惠普是壮大之后才开始转向流程的整合。惠普通过兼并和收购来发展壮大；而沃尔玛主要是通过内部设施的增长，无论是其零售业务，还是连锁的整合业务都是如此，所以这两个公司是很不一样的。现在我们也在经历一个转型，惠普在经历了一系列的兼并和收购之后，也开始注重一些共同的流程和应用。

Q在惠普这样大规模的一个公司，你主要的工作职责是什么？

A如果细分来说的话，我们的工作就是整合共同的流程和应用能力，让集团内部有一个共同一致的流程。其次就是要简化成本结构，进行数据中心的整合。过去我们有7000多个应用，在我们和EDS合并之后，我们已经把几千个应用减少到2100个，今年还要进一步地减少到1500个，这是一个很庞大的简化流程。过去我们集团内部是以数据中心为主的一个作业方式，将来会转向新技术以及自动化为主。

还有一个工作职责就是选择一个很好的高回报率的产品组合。无论是软件、工具还有自动化等等，我们希望选择有高回报率的项目提交给我们的集团执行委员会，让他们来定夺。

Q那你是如何评估投资回报（ROI）的？

A为了找到最重要的一些项目，我们会请业务部门以及公司的执行董事会共同来讨论哪些IT项目是必要的。我们会这样来考虑这个问题——在项目实施后的12个月它会带来什么样的收益？我们有这样的一个排序方式，就是让每个业务部门按照自己的需要排出他们觉得最重要的项目，从公司层面上我们也会提出一个固定的IT投入、IT创新项目或是固定的项目资金额度，然后我们从中选择，最后把所有业务部门认为重要的项目合并到一起，看看哪些是最符合公司发展战略的。

我们还让高管们更多地融入到我们的决策中来，这种自上而下的方式更有利于我们选择出符合公司战略的IT项目。在很多公司里面，如果IT项目都是自下而上的话，有一些就会与公司的发展战略相悖，导致很多IT项目最终都没有发挥出最好的效果。

Q惠普把数据中心从80个整合到了6个，把应用从7000个整合到了2000多个。在这些整合的过程中，你采用了哪些原则？如何进行舍取？

A我们有这样一个信念，就是惠普必须遵从一个共同的方式来运作。一旦做不到，就会出现太多各式各样的流程和执行中心，很难保证高效率的运作。惠普进行过很多大的兼并和收购，从而演变成为今天这样的规模。如果没有一个一致的评分表、报告等等，我们就很难开展我们的业务。在如此多的收购之后，我们很难有一个对话的方式，很难有一个共同的流程。

首先我们就看了一下哪些东西是可以用相同的方式来进行运作的。比如说，早先的时候我们发现我们所有的CRM系统都是Siebel的，但是有17个不同的版本，这是非常可怕的。对于一个公司来说，我们需要一个共同的界面来看待销售的机会。公司整合之后，我们只有一套Siebel的系统。

之后，我们已经进行了两次升级，增加了一些新的能力，由于只有这个共同的版本，所以只用了18个月的时间就完成了这两次升级。我们能够更快地响应业务部门的需要，但IT维护的人员却更少，这在之前都是难以想象的。

Q中国的CIO们很感兴趣在快速发展的企业里，怎样制定自己的IT战略？

A如果公司的规模在扩大，而CIO又没有谨慎地管理IT项目， IT基础设施就会变得越来越复杂。这就是为什么我们一定要进行组合应用管理的原因。

我们公司内有这样一条原则，我们要把IT部门当作业务部门来看待，要让IT部门和业务部门一样获得最新的、最主流的技术，而且要很好地应用已有的设备。在我加入沃尔玛的时候，他们的年营收只有50万美元，在我离开的时候已经有了1260亿美元，发展非常快。在这段时间内，他们一直采用最好最先进的技术来维持其竞争优势，以此来推动业务量的增长。

在惠普公司，核心不仅仅是整合，而是打造一个有效的技术平台，尽可能地把可以自动化的运作都自动化，然后将最大块的时间和精力花在真正的业务应用之上。这才是我们贯彻的目标。在进行这个大转型之前，惠普当年的业务收入是790亿美元，在这种转型完成之后将接近1200亿美元，差不多有了50%的增长，这本身就是一个巨大的挑战。所以在战略方面我们就要做出选择，选择最恰当最有效的应用组合，采用最新的技术和应用工具。在整合之前，我们的IT费用占到了整个公司营收的4%，现在还不到2%。在我们现在做出IT投资的时候，要想到5年以后业务发展的情况。5年之后现在的IT系统可能已经不能满足业务需求，但是由于有了很好的预测和战略选择后，也许只要更新两次就可以了，而不是每年都更新一次。

Q惠普有没有一个很好的机制让IT部门来进行有效资源的划分，以满足各个业务部门的需要？

A在每年的早些时候，集团执行委员会、CEO会跟IT部门的人共同讨论一下，以自上而下的方式来告诉IT部门会有多少资金用于新的IT项目。然后我们会做一个相关的规划，预测在某一个业务部门或者某一个领域花掉多少钱，但是这些都不是定论。同时各个业务部门也要制定出他们的重点项目清单、年度的收益分析，自己进行排序后上交给IT部门。我们再在各个业务部门的层面上来进行协调，把我们认为最重要的呈报给董事会委员会，让他们做出最终的决定。所有的项目评估都是以统一的流程来进行的，这样的资金预算大概是每年一次。
资金的分配是非常重要的，我觉得IT部门也应该这样做。但是在绝大多数的情况下，他们并没有得到这样的待遇。我认为IT是各个公司非常稀缺的资源，而不是各个业务部门自己的资源。惠普内部现在所有的IT资源都是整合的，所以我们需要按照资金分配的方式来对IT资源做出预算，每年进行一次分配，将所有相关的部门都融入进来，探讨IT资源投入到哪个领域最符合公司战略。坦率地说，绝大多数公司并没有这么做。我觉得IT现在和公司流程结合的紧密程度已经大大地超过了过去，所以一定需要每年做一次集中式的预算和安排。

我们公司在几年前开始这样的流程运作，这样不仅大大地提高了IT预算的透明度和稳健性，也可大大地提升IT部门的工作效率。往往IT部门会希望取悦于一些业务部门的需求，对他们的要求来者不拒，这样很容易落入一个陷阱，使很多优秀的专业人员由于缺乏好的计划流程，把工作弄得一团糟。

Q你认为将来最有前景的技术趋势是什么？

A我觉得最有前途的趋势就是共享基础设施的技术，一些公司把这个叫做虚拟化。在今天，我们会看到很多的设备和基础架构都非常紧密地结合在一起，而且可以相互使用。这就需要公司有能力在各个层面上分享这些资源和信息。

在惠普，我们所有数据中心里的信息都是可以充分共享的，可以从任何一个数据中心的服务器上调取这些信息。没有一个服务器是专有的，这就给我们的数据中心提供了极大的灵活性，站点到站点的复制能力也是这样才能够实现。这种分享是一大潮流趋势，如今有越来越多的工具和技术，帮助不同的架构之间进行无缝隙的互动。

现在需要有更好的能力通过软件来管理基础设施，它们是非常重要的资产，需要得到很好的管理和监督，我们可以通过软件来观测IT环境的表现，出现问题时也能以最快的速度进行故障转移。通过这种自动化，我们可以将更多更重要的资源放到创新领域中去。过去的IT系统中，70%的人都是在做着相关维护工作，30%的人在进行系统的创新研究，现在这个比例应该调转过来。

当前的IT环境中数据量非常大，而信息量却非常少。很多公司无法从海量的数据中提取有效信息，这是现在的一个普遍问题。我觉得到了今天，数据仓库还是可以被称为一个趋势的。

现在的问题不再是接触点的缺乏，我们应该改变过去数据中心独立运行的方式，要将资源充分地整合起来进行共享，这样才能保证将来的成功。