什么样的咨询公司可以为企业提供从基础管理提升，到战略管理、融资上市辅导等方面的价值服务？中国企业需要这样的综合型咨询公司吗？
作为一家企业，从基础管理提升（流程、组织、考核激励、决策机制、信息管理、人才培养、企业文化），到企业战略管理、融资和上市辅导，以及企业的治理和管理外包服务等，是否使用过咨询公司为企业提供实实在在有价值的服务——在服务的过程中，咨询公司会把企业管理咨询与管理服务做成标准化、规模化、IT化？在中国，我们是否需要这样的一家大型综合的企业管理咨询与管理服务的公司？

针对这些困惑，在ITValue社区中发起的一项关于管理咨询公司的调查中，有37.5%的人认为非常需要这样的咨询公司，并且认为自己所在的企业肯定会使用这样的管理咨询与服务公司；50%的人认为需要这样的公司，自己的企业很可能会使用；而有12.5%的认为要看情况而定。

伴随着企业发展和成长的过程，会有引入外部咨询公司的需求。万科企业股份有限公司副总裁陈东锋举了一个有趣的例子：当企业的CEO从商学院或管理研讨会上学了一些“道”、“势”回来，要动手做企业管理的提升。但操作了一段时间之后才发现光有理念是不够的，要切合实际、能够落地执行才是真。这时候，CEO就想起要引入咨询公司了。但如果请了一个不对客户价值负责的公司，最后没有显著效果出来，CEO对管理提升的决心就大打折扣。而这时候CIO若再去提信息化如何能够提升管理能力，如何将管理IT化，CEO在接受程度上就会偏弱。

陈东锋认为，如果让外部的咨询公司真正为中国企业管理提升发挥作用，需要整合咨询行业，需要创新模式，这样才能让咨询公司成为“企业咨询的沃尔玛 (质优、类多、价平) ”。

把成长型企业和集团性企业管理体系化、规范化、标准化、信息化，并在此基础上产业化，是企业管理者所追求的，这是新奥集团副总裁胡晓明的心里话。胡晓明认为中国的企业确实需要能提供这“五化”服务的综合性的管理服务公司，而且中国的市场也足够支撑几家这样的公司。胡晓明强调，这种咨询公司的形成需要多年（至少十几年）的长期知识和实践经验积累。

美国强生集团应用过多家咨询公司的服务，作为经验之谈，集团制药部北亚区CIO冯太川认为，企业选择咨询公司的关键还是要看咨询公司的信誉，而在企业管理IT化的过程中，更要看IT给企业所能提供的核心价值是什么。

而在金陵饭店集团首席信息官朱明生看来，企业在引入外部管理咨询公司时的疑虑是：那些人是否比自己更懂公司。江苏道吉面料有限公司信息技术部经理杜建成对咨询公司的归纳是：“死”要钱、不了解公司、所提建议很难实现。杜建成认为，这更加说明，企业需要一个自己的咨询公司，要做到不“死”要钱、更了解公司、能提出切实可行的建议。

对与这些问题，盛道管理与技术咨询公司总经理周华胜的回答是：咨询公司的作用是辅助，企业作为咨询服务的“消费者”其实是最好的“实践者”。周华胜认为目前的中国应该是很需要咨询顾问的时候，但实际经验与智力密集型的咨询行业现状确实不令人满意，与企业所急需的“质优、类多、价平”的咨询“沃尔玛”相比，一些“质平、天价”的“专卖店”以及不合格（甚至是不负责任地误导）的顾问极大地败坏了企业咨询的信誉，以及IT咨询本来应有的价值与品位。

企业是否引入外部咨询公司，广东祈福集团电脑部经理何雪峰认为关键点在于企业管理者的管理意识和觉悟是否已经到达了一定高度，足以让管理者能有决心引入这样一个完美的公司解决问题。而要考量引入咨询公司所花费的性价比，何雪峰则认为要等有结果后才能看出来——但这个过程可能要几年；而超过1～2年的顾问费用的不菲投入会让企业进而增加引入咨询公司的顾虑。对于咨询公司给企业带来的变革，要客观看待，企业因此有可能变得更好，但也有可能变得更糟（新企业除外）。

作为业内人士，IBM全球企业咨询服务部咨询经理文永生对咨询业有着自己的心得和理解。在他看来，任何一种业态，从客户的角度看，都希望价值最大化，质量最好、成本最低、服务最满意。而咨询公司作为一种商业机构，也是要在客户可能支付的价格、成本、自身资源状况、项目交付质量几者之间平衡。咨询业的特点是无法实现批量生产，所以单个项目的成本很难降低。虽然现在也有很多咨询公司都在尽量实现可复制化（对咨询模板、流程框架、最佳实践等），但咨询如看病，每个企业的问题、文化、管理成熟度可能又有很多不同，而且复制也会导致很多问题，所以成本的摊薄是一个很难逾越的问题。

文永生分析，咨询公司自身的资源其实是最大的问题之一，因为咨询业在中国的时间不长，可获得的资深资源人才本来就不多而且获得成本不菲，所以咨询公司大多根据自己的项目优先级来配置资源。而从客户的角度看，每个客户都希望咨询公司可以提供最好的顾问人员、给出相当低的报价，同时对于项目周期有不切实际的要求。这两者之间的矛盾其实在合同签署之前就埋下了隐患，而且看起来短期内都无法解决。所以很多咨询公司都面临非常大的现金流压力，因此不得不控制成本、牺牲项目质量，从而进入一个恶性循环——对于在国内经营的大型跨国咨询机构，品牌影响力大，资源状况相对没那么突出，而且资金雄厚，所以暂时还看不出来问题的严重性。

靠管理咨询或IT疏通企业经脉、优化业务流程、提升效率，这在开明的、发展到一定文明阶段的企业是可行（例如很多外企，或如万科这样的国内企业）。在国内的一些企业里，外部咨询公司最终实现的价值往往只有预期的20%〜30%，造成这个结果的根本原因是企业体制所致。在这些企业里，中高层管理人员往往都是短期利益至上的心理，不可能为了企业长期良性发展而允许外来的人剥夺其既有利益，这时候靠咨询公司来提升管理变革往往很难推行。对此，厦门象屿集团IT经理王祥瑞认为，咨询公司来到企业几天很难给出变革的建议，有的咨询项目就是在保证某个利益团队不受威胁的情况下才成功的。

反之，面向核心利益层外部的变革，其结果通常会保护和延续既得利益和权力体系，这时候引入咨询公司开展项目就容易得到所有中层和核心决策层的大力支持。