在2009年3月，童至祥毅然决然离开待了27年的老东家IBM，转任特力集团执行长，为群雄并起的台湾零售市场投下一枚震撼弹，而她甫上任即面临集团转型全球整合型企业的棘手挑战，特力集团董事长何汤雄更交付5年业绩翻倍的重责大任。

然而，不到2年的时间，童至祥即交出亮眼成绩证明自我的价值，不但整合了特力集团旗下4个零售通路（特力屋，特力和乐，特力和家与侨蒂丝寝具），更打铁趁热推出客制化装潢的特力爵家与全屋装修的好帮手装修联盟。童至祥初到特力集团时，零售总营收大约4亿美金，经过2010年在台湾与大陆全速展店，营收突破6亿美金，足足成长了1.5倍，其执行力可见一斑。

从高科技到传统产业，从跨国外商到本土家族企业，童至祥从不曾畏惧，每天面对的都是新东西，新挑战，难道压力不会很大吗？她笑说完全不会。

童至祥犹记当初在IBM从行政转任业务，脱离学生身份好几年的她，卯起来学习IT专业知识，亲自测试产品，再把艰涩的专有名词转换成顾客能够理解的语言，童至祥真诚地说：“只要有心去学，没什么困难的。”心里先认为难，就一步都走不下去，可是如果不去想，一步一步做下去，也就没这么难了。

在童至祥的眼中，新挑战意味着新机会，以积极的态度去面对改变，每天看到的都是机会，只看你要不要全力以赴。

让IT驱动业务前进
科技着重应用，应用的目的则在驱动业务，童至祥言简意赅地阐述她对资讯科技的观点：一个成熟的企业的IT架构，不仅底层基础建设要稳定，为因应企业全球化发展需求，更要有完善且跨平台的中介软体，以整合并沟通集团大大小小的单位与子公司，最重要的是，上层的应用一定要与业务紧密连结，也因此，她坚持所有与业务相关的开发专案，一定要由业务单位主导。

童至祥直言，她最着急的事情就是让科技人员了解，资讯科技的目的不是技术，而是提升业务部门的战斗力，关起门来埋头苦干虽然也能做出功能完备的系统，但是没有意义，就像建造得又大又宽敞的高速公路，却因为疏忽动线合理性，没有车愿意开上来。

举例来说，为适应特力集团整合策略，资讯科技部门计划将四家零售通路的ERP系统整合为一套系统，由于此专案与业务息息相关，童至祥非常清楚，倘若业务单位不愿支持，信息技术部门将会面临吃力不讨好的窘境，所以坚持业务单位主导，由使用者规划专案进程，决定系统何时上线。特力集团资讯长彭元珍表示，整个专案从发想开始到完成，都将由业务与资讯科技团队一起努力，取得共识后，才会继续走下去。

彭元珍坦承，在跨部门沟通方面其实还有很大的努力空间，资讯科技有很长的导入期，从说服企业投资到系统建置完毕，导入到使用者上手，通常要花上一年半载的时间才能看到实际成效，这是资讯科技的必要之恶，对于业务部门来说相当难理解，加深了资讯部门与业务部门沟通的难度。“但这是必要的过程。“彭元珍强调，尽管需要花很多时间做跨部门沟通，仍会持续努力下去。
整合与创新
尚未进行整合之前，特力旗下的4家零售品牌完全独立作业，有自己的会计，人事，行销，采购，包括资讯科技部门也是独立的，童至祥表示，为了让资源互通得更彻底，这四家零售通路几乎全部打掉重组。

从2009年开始到2010年上半年，都聚焦在台湾零售通路的整合与创新，2010年后半年已经进行到中国零售的部份，贸易也已经开始重整了，“零售跟贸易整合后所发挥的综效将会非常惊人，这是我的第三步，现在已经开始进行。”童至祥侃侃而谈她所规划的远景。

除了整合之外，另一个关键则是创新，除了产品研发，更重要的是在商业模式，服务与营运模式的创新，强调整体的创新，从商品，卖场，通路，服务到整个组织，既是商业模式创新，也是营运模式的创新。

而为了与特力集团发展策略配合，信息部门也开始了重整之路。“我的任务很清楚，就是要负责集团所有的IT整合。”彭元珍开宗明义说，她带领来自各子公司的资讯科技人员一同进行基础架构整合，打破原先系统各自存在的孤岛状态，建构弹性的平台，使跨部门资源能即时互通有无。

童至祥上任后，事情推动得更快了，彭元珍直言：“她（童至祥）知道怎样支援CIO”，IT部门尚在进行人员与系统重整时，由于没有太多机会跟业务单位互动，所以当资讯科技部门试图延伸服务触角，连结业务需求时，一开始遇到了不少困难。

还好上位者相当支持，举ERP系统整合专案为例，因为童至祥在其中斡旋，让业务单位体认到此专案的重要性，顺利地组织起专案团队；彭元珍认为，每一位领导者都有自己支援下属的方式，很幸运的是，特力集团在整个的IT部门与系统整合的过程中，都能碰到最合适的人，在最合适的条件下，一步一步达成目标。

让成功带出更多成功
零售通路整合过程中，曾经考虑将特力屋与和乐两个通路品牌合二为一，也做了一连串消费者调查，后来还是决定维持两个品牌，不过在展店策略上进行调整，让特力、和乐同时布点，和乐展示情境，特力则提供DIY修缮器材，以士林卖场为例，卖场上层为特力屋，下层则为和乐，彼此保有空间，又能同时满足消费者对软硬居家商品需求。

除了满足消费者需求，同样重要的是，要说服员工支持此策，所以一定要有成功故事，让同仁看到希望。

当时计划于特力屋新店店跟新竹店，挪出空间成立和乐，一开始不知道会不会成功，趋向保守行事，规划2010年下半年开幕，但童至祥认为太晚，坚持“要做就要快快做”，打破原初规划，两家和乐接连在5月底与6月初开幕，消费者反应极佳，原先担心和乐会瓜分特力屋的营收，结果新店店的业绩完全没下降，更额外增加了和乐的营收，特力屋新竹店业绩稍微下降，但加上和乐所带来的收益，整体营收明显上扬。

本来预计今年开幕的八德店，也赶在2010年11月开张，结果大受欢迎，人潮、车潮都多得不得了，童至祥难掩兴奋之情，叙述着开店时的盛况，接二连三的成功，一扫金融海啸的阴霾，快而准的领导风格，让大家看到改变带来的希望。

人难免抗拒或害怕改变，童至祥说，所以一定要耐心而且好好的沟通，若能做出成绩就会萌生更多信心，否则将会因为心生犹疑而停滞不前，总得要有一些激励人心的故事，知道改变是好的，才能义无反顾，迈开大步向前进。

连结IT与业务的桥梁
来到特力集团的第一年，彭元珍便订下三阶段五年计划，希望这三阶段做完后，能建立一个稳定而成熟的IT环境，未来能快速导入新流程与应用，以支援业务大规模成长。

五年三阶段的工作方针主要有三：必须阶段计划，并按部就班执行，与资讯厂商建立双赢的伙伴关系、并促使业务单位与IT部门协同合作，彭元珍表示，由于将4家公司的IT人员整合为一个团队，开始难免有磨合期，因此透过共同执行专案，建立患难与共的革命情感，同时也让科技人员有接触不同领域的业务与技术的机会，带给大家挑战与成就感。

童至祥表示，对CIO的最大的期许，就是成为IT跟业务连结的桥梁：“坦白说，绝大部分人都不懂科技，可是任何一个企业必须要有业务才能生存！”当CIO没办法去将IT的价值与业务结合时，企业就会认为IT只是在花钱。

“当CIO本来就是艰难的任务。”童至祥直言，尽管困难重重，还是要想办法找到出路，积极连结业务价值，才能协助企业茁壮，也跟着企业一同成长。

原文：http://www.cio.com.tw/article_in.aspx?aid=637