艾欧史密斯水系统产品公司副总裁兼中国区总裁丁威，是这家百年热水器企业相对专业化经营路线的坚定拥护者，他在中国将之演化为精品策略，并通过一套以信息系统支撑的管理体系和企业文化，将之落实到企业的管理细节中。

艾欧史密斯进入中国10多年，这家老牌热水器企业不仅延续了其在国际上的热水器专家形象，还连续6年给总部交上了年增长40%以上的满意答卷，这种增长速度既使在前两年金融危机时期也并未放缓。

丁威将艾欧史密斯近几年在中国市场的高速增长，都归功于自己始终坚持推广的精品策略。在他看来，精品策略是指企业在产品经营上走价值路线而非价格路线，将最好的产品提供给想买最好产品的人，使产品能够帮助客户形成价值最大化，从而将口碑营销落到实处。
艾欧史密斯在热水设备相关的制造领域有七八十年的历史，拥有多项热水器相关专利，技术优势突出，这都为精品策略提供了很好的技术基础。而丁威在艾欧史密斯进入中国后，又持续的对技术研发加强投资，不仅强化了自己的技术领先优势，坚持做最好的产品，在成本和售价上也推行价值思路，不断推出对市场有冲击力的产品。新产品上市带来销售的节节攀升，使艾欧史密斯在2009年下半年开始占据行业市场占有率第一的位置。

品牌战略的背后是系统
艾欧史密斯并非在中国唯一一家提出精品策略的公司，而其竞争力则体现在真正将精品策略在企业中落到实处，生产出受市场认可的产品，并最终帮企业获得高于同行的利润率。

艾欧史密斯今年一月份上市的冷能式热水器产品，就是这种精品策略下的典型产品。在此之前市场上已有同类产品，但丁威给这类产品算过一笔账：当时采用冷能技术的热水器，能源利用率仅从88%上升到100%，但比普通热水器的售价却高出7000多块，“提升能源利用率所省下的那点成本，用一辈子也赚不回来。”丁威说。因此在艾欧史密斯开发同类产品时，就想办法进行了成本优化设计，最终的产品售价只比普通热水器多了1000多块，一推出市场就受到了普遍关注，被认为是对市场形成冲击力的产品。

丁威认为，精品策略最终受到市场认可，主要是因为艾欧史密斯建立了一套由信息化支撑的精细化管理体系和管理文化，从而达到推进员工在管理细节上持续改进的目的。“企业的精细化管理需要工具，最好的工具就是信息化。”丁威说。在他看来，高于同行的利润率无非来自于两个方面，一是通过技术研发树立产品优势，扩大销售，另一方面，则是通过精细化管理和成本优化不断提升效率和降低成本。后者需要对产品生产的每个方面、各个环节都进行精细化管理和持续优化，而信息化则能给管理者一个很强的分析工具，帮助其寻找可以改进的机会。

比如，艾欧史密斯的任何经营决策上的改进，都要提供相应的数据支持才能进行，这种数字化的管理方式，在建厂头几年IT系统还不完善的时候就以半手工半自动化的方式进行。2年前，艾欧史密斯与QAD合作开发适合热水器行业的管理系统并上线应用，使得艾欧史密斯的管理第一次基于统一信息平台的支持。这使艾欧史密斯可以把精品战略通过信息化系统落实到具体的管理环节上，有一个不断优化的管理体系来支撑企业的战略和品牌定位，其数据传输、分析、应用更加快捷有效，管理效率大大提升。

精细管理提升营销效率
“信息化首先带来的是大量的数据，发生在企业经营的每一个环节，我们第一步就要保证这些数据的准确性、及时性，否则没有办法做出准确的分析。”丁威说。艾欧史密斯花了大量的精力去确保各个环节数据的准确性，从源头上保证精细化管理顺利实施。

比如为了改进库存管理，艾欧史密斯推广一种精细化的数据实时跟踪方式，产品信息都储存在条形码里，产品进出仓库、由总库发到分库等各个环节，都要对条形码进行重新扫描，以确保系统里的数据实时准确。“这其实没耗多少人力，数据在系统里也是自动处理，可以很方便的知道任何一个型号的制造日期、进出库、销售状况和趋势，快断货时系统会主动提示怎样补货。”丁威解释。

对数据进行深入分析并用于支持决策，是艾欧史密斯一贯坚持的管理方式，也被认为是艾欧史密斯的管理特色，对管理人员的考核是完全依据系统提供的数据进行。比如对库存管理人员的考核依据系统自动生成的库存率和断货率，如果断货率超过5%，或者库存周转天数高于20天，都属于不合格的情况。“一旦有了这些精细化的数据，就可以做很多管理上的提升。”丁威说。

今年上线应用的门店管理系统，是行业内首例可以将经营数据细化到每一个门店的销售人员的管理系统，也使得艾欧史密斯进一步发挥精细化管理的优势，有的放矢的通过管理改进提升企业利润。

与大多数同行抢开门店扩展渠道的策略不同，艾欧史密斯在进行渠道扩张时，不仅关注门店的数量，还会与竞争对手比较总体销售额以及单店的销售费用。“如果我的单店销售费用比竞争对手低，那就意味着我的利润比他高。”丁威说。这个简单的商业逻辑在IT系统支持的精细化管理策略之下，发挥了意想不到的效果。

事实上在如今的中国家电行业，收入低于营销费用支出的无效门店普遍存在，很多企业往往都没有有效的方式去发现这样的无效门店，尤其是当一个区域内有一个门店盈利状况特别好的时候，附近的无效门店往往都被掩盖掉了。

“我们以前没做信息化的时候，手工去跟踪和盘点各家门店，有的店在五一、十一的黄金周都没有什么客户，这样很难想像他平时会卖多少货。”负责推广这个项目的信息总监郭红星解释。但手工盘点往往不够精确，而门店总有理由解释销售不利的原因，比如刚开店正处于试营期，或是促销员生病了、附近正在修路、店面正在装修等。艾欧史密斯需要获得一线的实时数据，分析哪些是无效或低效门店，以此决定是否需要关掉、改善或是给予更多的政策支持等。

今年一季度的门店管理系统上线后，各门店的经营数据可以实时反映到总部，总部根据各门店的销售状况决定对其的营销费用支出，并实时考核销售人员的业绩等。门店管理系统应用至今，前8个月已为艾欧史密斯省下来2800万人民币的营销费用，预计到年底，整体营销费用的节省至少在4000万。

对于竞争激烈的热水器领域，即便是采取精品品牌战略，其实给企业价格的空间也并不是非常大。所以对艾欧史密斯来说，通过精细化的营销管理所节省的不仅仅营销费用，而是大幅度提升营销的效率。正是因为有了这样的效率才让其品牌战略变成了脚踏实地的竞争力。

目前，艾欧史密斯已将自己的销售网络铺到了一二线市场的250个城市，配合新系统的上线和门店管理效率的进一步提升，下一步艾欧史密斯要在这250个城市进行精耕细作，更一步扩大市场。

用文化支撑制度和系统
系统的推广应用和精细化管理的有效实施和持续改进，需要体制保障，为此，艾欧史密斯建立了一套精品文化，以推动员工在管理细节上的持续改进。

“推广精品文化最有用的是价值观推动。”丁威说，艾欧史密斯的价值观可以具体为环保、为社会做贡献、创新、客户满意等核心要素，围绕这些核心要素，艾欧史密斯最终建立了七大系列的奖励项目：客户满意奖、产品创新奖、生产流程改进奖、管理流程改进奖、环保贡献奖、社会活动参与奖等。每年第四季度是艾欧史密斯固定的评奖季，整个公司热闹得像商场搞促销一样，到处贴满了被提名的奖励项目的宣传单，鼓励大家互相提名，申报这七大奖项。

员工只要提名就有纪念品，公司收集这些提名项目，开始进行相应项目的评选、入围、发放奖励等，并且每年拿出几百万用于奖励项目的宣传、推广。艾欧史密斯建立了完备的积分体系，使得实现优化项目的团队和个人的表现都能转化成相应的积分，不止领先的团队和个人会得到奖励，其它获得积分的员工也可以拿积分兑换相应的奖品。“去年我们给中国区入围项目的那个组的奖励是10天的美国游。”丁威说。而员工在这种激励体制下，往往从年初就开始策划自己的哪个项目要去申请哪个奖项，在这个过程中，他们不知不觉改进了自己的工作效率和艾欧史密斯的流程管理。

10月开始又是艾欧史密斯的评奖季，今年提交的CI（Continuous Improvement）提案的汇总表中，全公司员工共提交了59个优化项目，涉及到产品研发、生产改进、采购成本缩减、财务、IT、行政和管理流程、渠道和网络管理等企业运营的方方面面。

而其中对信息系统支撑的管理流程改变是整个管理优化的重点，也是申报得最多的项目。比如今年由MIS（ Management Information System, 管理信息系统）部门一名叫唐自强的员工提出的项目，针对与苏宁B2B部门交易时存在的发运单号无法在系统中保存，而带来的手工管理困难混乱的情况，由包括唐自强在内的11人团队通过改进程序理顺了这个管理流程，达到了客户的要求。在“改进成果”一栏清晰的标出了这项改进为艾欧史密斯带来的效益：启用新程序后，与手工匹配相比，可节省2/3的工作量，原计划需增加1苏宁专员，现在节省1*2500*12=30000元人员工资，苏宁发票核对时间减少5天，同时付款缩短5天，多出9000万资金周转。

内部管理部门的管理改进也同样意义重大，今年就有员工提出了关于复印纸节省、错峰时间上班、手机话费管理、员工培训流程改进等多个项目，所有这些项目都将录入系统统一评分，发放奖励或积分。

现在艾欧史密斯每年为维护精品文化的投入已达两三百万，精细化管理持续优化的方法仍在不断开发中。而经营业绩也反映了这种方式的有效性──艾欧史密斯在中国目前保持着两位数的利润率，远高于同行平均5%左右的利润率水平。