陶立自豪的把依波称为“虚拟工厂”。作为国内钟表前四强企业，依波的厂房会有多大？工人会有多少？在依波公司这里，生产车间只占了依波办公楼层中的一小部分，工人只有60多个人。

“很多人不相信，我们的车间就是在一个办公楼里面。”中国海淀集团副总裁、依波精品（深圳）有限公司董事总经理陶立表示说，而这恰恰是依波的一大特点——哑铃型架构：重产品开发和品牌营销这两头，中间连着的是虚拟生产。依波的生产流程是，设计部完成新产品设计之后，采购部去分布在珠三角范围内的协作厂家订购料件，然后由依波的质控部和生产部完成检验和成表装配。在整个生产过程中，依波更像一个“协调者和组织者”。

中国不少制造企业都像依波一样，依赖庞大的产业链构建自己的“虚拟工厂”。

比如有的服装企业，没有制造、没有物流、没有原材料，甚至连锁店都是加盟体系。这类企业通常总部人数极少，但却拥有庞大的信息中心，通过中枢神经即IT平台，管理战略伙伴、设计、物流等各种信息和业务环节。他们通过信息平台，将各种生产商、设计商、制造商整合在一起，掌控全部流程。这样的企业，可以低成本转移也可以快速发展。

这就是典型的敏捷制造企业，也是突破企业边界的新型组织。
“无边界”的管理模式
企业就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。传统企业里有四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。

垂直边界，用来区分上下级；水平边界，是区分不同职能部门，如设计部、制造部、销售部；外部边界，是指客户、供应商之间的区别；地理边界，就是区分市场区域、国家等。外部边界、地理边界通常是自然形成的，而垂直边界和水平边界是企业人为去设计的。

清华大学自动化系教授范玉顺认为，“企业边界越多，最后决策的不确定性就越大，盲目性也越大。因此，一个企业当中僵硬的组织层次和边界越多，企业运作效率就越低。”

1981年，杰克·韦尔奇来到GE，面对26层的管理层级和僵化的官僚气息，他头痛不已。于是，杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念。

他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。通过打破企业的四种边界，建立更快速、更柔性、更整体、更创新的无边界企业，彻底治愈“大企业病”。

打破边界并不需要同时放弃功能或部门组织。打破边界是为了让组织不再成为沟通协作的障碍，让信息在不同的组之间自由流通，让合适的人在跨功能组中组合，以便他们能够在任何特定问题或业务机会上发挥他们所拥有的技能，知识和专长。无边界组织描绘了人们如何在相同的价值观和共享的信息下更有效率的工作和成长。
国内外的管理者大多非常认同杰克·韦尔的“无边界”理念，GE后来的成功也再次印证了这一理念的可行性。很多企业开始进行实践，他们将公司组织结构变得扁平化，以此减少垂直边界；或者进行组织流程再造，消除不必要的流程，合并功能相似的部门，减少水平边界；将过去分散在各个业务单元的信息系统集成在一起，消除信息孤岛。

随着互联网和信息技术的发展，管理者越来越发现，通过一个业务和IT高度融合的IT架构支持企业运营，是构建“无边界”企业的绝好方法，因为IT平台不但能够实现公司内信息自由流通，还能很好地实现企业与供应商、经销商、客户等外部机构的整合，支持企业商业创新和不断发展。

小肥羊公司就是其中的受益者。小肥羊是国内餐饮老大，也是唯一一家拥有从养殖、屠宰、配送全产业链条的餐饮企业。公司总裁卢文兵一直强调，信息化是小肥羊的重要战略之一。

他们通过建立强大的后台管理中心，把大量的工作从店面转移到后台的管理中心，包括产品研发、物流配送、员工培训、店面布置、员工培训和管理等工作，从而降低店面的经营和管理难度。并且通过引入金蝶EAS信息化解决方案，将集团体系建设、公司财务、人力资源、生产、物流和传统餐饮的点菜系统，都置于统一的信息化管理体系之下，构成了上下游集成的完整供应链系统，对全球小肥羊企业统一集中化管理，从而对极度分散的经营机构进行有力的控制，使全球各地的运营保持灵敏的反应。现在，足不出户，总部可以随时查看每家分店的经营情况，还可做到对单品的成本核算。

小肥羊信息化取得的卓越成效，不仅仅在于IT技术层面，更在于将战略与IT融合。只有通过一个业务和IT高度融合的IT架构支持企业运营，才能够达到企业卓越管理的目标。

在国际上，已经有很多成熟的企业架构方法可以支持企业实现IT与业务、战略的紧密融合，如：TOGAF、ZachMan、DoDAF、FEAF等。企业架构通常由四大部分组成：业务架构、应用架构、信息架构和技术架构。企业架构在欧美早已被列入了政府法案。美国1996年制定的Clinger-Cohen法案（信息技术管理改革法案）就强制美国联邦机构必须使用企业架构。而在欧盟内部，供应商计划为欧盟提供产品和服务时，也必须使用正式的企业架构。这些强制性的法律成为了政府机构和公司企业在其业务中使用企业架构的强大驱动力。

其中TOGAF（The Open Group Architecture Framework），是由标准化组织The Open Group提出的企业架构，应用范围最广。Forbes（福布斯）全球排名前50的公司80%使用TOGAF框架建立企业架构。它在杰克·韦尔奇的“无边界”管理模式基础上，提出了“无边界信息流”的愿景，虽然很多CIO并不一定了解这一愿景，但他们的实践正在让企业殊路同归。
“无边界”的信息流
无边界信息流是以一种安全，可靠的方式，在恰当的时间给恰当的人传递相应的信息，以便支持可扩展企业中的核心操作。无边界不表示没有边界的存在，它意味着信息可以穿透边界容易地交换并改善业务。

The Open Group 中国分会会长，金蝶软件（中国）有限公司高级副总裁曾良认为，企业架构是战略的有机组成部分，是创建业务执行的基础。企业架构可以通过全面规划并规范企业运营模型，以保障企业内外边界更容易被穿透，帮助企业实现无边界信息流。

在今年3月最新发布的《IDC企业架构中国管理者调研白皮书》上，我们看到，虽然只有23.3%的被访企业了解无边界信息流的涵义，但在实际中，高达90%的企业已经开始实现无边界信息流；并且83.3%的企业会将无边界信息流作为企业未来战略的愿景。这说明虽然很多管理者及CIO很少通道“无边界信息流”这名词，但他们的实践正不自觉地在朝这个方向靠近。鑫苑（中国）置业有限公司信息化管理中心总经理张箭就在他的IT战略中，处处体现了这一理念。

鑫苑（中国）置业有限公司作为在美国纽约证交所上市的首家中国房地产企业，从1997年成立到美国上市，10年来鑫苑公司的销售合同收入创造了年均复合增长率86%的发展奇迹。鑫苑能够成功地被美国资本接纳，很大程度上得益于“零库存”商业模式。鑫苑对“零库存”商业模式的简单描述是：不存地，不存房子，快速销售，快速回收资金，缩短开发周期。这种模式最直接的好处是快速获利、占用资金少、能规避单一项目开发周期长可能遭遇的政策风险。

之所以可以做到如此快速的执行力和反应速度，和张箭上任后推行的信息管理平台有直接关系。他通过系统固化了大量的制度、流程，将管理标准化、规范化。每开新楼盘，只要将IT系统就位，所有的岗位职责立即明确，管理者的工作效率大大提高。

此外，他还充分利用信息系统消除部门间藩篱，最值得一提的是，做到了“客户共享”和“房源共享”。“我们不仅将不同楼盘之间的客户信息共享，还做到了将楼盘销售部门的客户信息和物业部门的客户信息共享。每个客户在鑫苑拥有唯一的ID号，公司可以很方便的管理客户在购房和居住后的所有资料。另外房源也是同样，从房源图纸、施工、测量、转移至物业全过程，对追踪房屋质量、提供售后服务等大有好处。”张箭说。

“无边界信息流”的愿景之所以被多数企业接受，很大程度是因为“信息”正在从企业的“资源”升级“资产”。一个企业、一个机构，能否通过信息把握市场规律，预测市场前景，发现市场机遇，控制市场风险，已经成为其核心竞争力的重要方面和软实力的重要标志。

从依波创立之初，陶立就开始引入信息化管理系统，并在20年中，持续推荐IT与战略、业务的融合，正是在为企业引入更强的竞争优势。

要知道，每块钟表的零配件通常在200件左右，如何通过不断强化自身资源的整合能力，获取更高效、更低成本的协同合作，是陶立一直在追求的“软实力”。同时，依波在中国有几十个分支机构，有上千个营销终端，在国外也已开始建立全资分支机构。公司总部需要知道每个机构的运营如何，每个运营细节如何，这一切都需要强大的信息系统去满足现代化的管理需求。

2007年开始，陶立提出“多品牌、多市场、多渠道”的纵横战略后，进一步增强了企业的信息化投入。他希望通过产品研发、市场营销、信息化管理的完美融合，帮助依波增强竞争优势。在经济危机下，依波近两年的销售收入没有下滑，反而保持20-30%的速度增长，着实让陶立喜在心里。