在企业形成之前的手工作坊时代没有边界，因为手工作坊老板既是管理者又是制造者。后来有了大工业生产，大家发现边界越来越多，当管理成本承受不了时，企业又在有意识地缩减边界。按照自然边界法来说是螺旋式上升。

在企业当中有五种边界：
第一种是垂直边界，就是上下级，就是我们讲的管理层，他是区分我的上级和下级的过程；

第二个是水平边界，就是区分不同职能部门的，设计部、制造部、销售部这样一个过程；

第三个就是我们有一个外部边界，就是我和我的客户、和供应商这样的一个边界；

另外还有一个地理边界，就是区分市场区域、区分国家、市场的一个界限；

最后一个心理边界，心理边界就反映每一个成员心里的感受、我的价值观等等。
我们说在企业当中这五种边界是存在的，但是这五种边界的形成机制是不一样的，外部边界、地理边界和水平边界是自然形成的，它不是企业去设计的，但是垂直边界和水平边界是我们人为设置的。

必须说，边界是合理的，有了边界，我们才能区分物种，区分人和动物，区分不同自然环境。所以说边界的存在是保持物种多样性、维护物理、世界秩序的重要作用。同样在企业当中也是这样，由于有了边界，我就可以保持组织单元又有功能多样性，运作又非常有序，所以这个边界合理又重要。

除了外部边界、地理边界、心理边界三种自然形成的边界以外，另外两种边界怎么产生的？过去工业化生产之前，我们没有边界，后来有了劳动分工，大家发现劳动分工有利于提高劳动生产率，所以就分工了，设计的人管设计，制造的人管制造，装配的人管装配。由于有了劳动分工，为了提高劳动效率，就设定了不同的职能部门，设定了不同的工种，后来发现很有效，所以这套理论不断地得到了发扬。到了后来进一步在科学化、标准化的思想指导下，就形成了今天指导我们大工业生产的管理模式，叫大而全小而全的计划体系，所以现在好多企业的技术组织还是这样一种面向生产的方式。

过去我们的企业管理都是以生产为中心的管理方式，就是眼睛总是盯着做产品，没有面向经营的管理模式，从苏联的体系也好，福特的模式也好，它的着眼点不是运营，它的管理模式是面向生产的。分工越细效率越高。我们看看过去的这种管理模式的形成，它产生边界的原因就是为了通过专业化的分工去提高劳动生产率，并且把每个环节的利润最大化。而且它的管理目的，跟今天管理者的目的完全不一样，就是生产，所以当年的管理是生产管理。但是由于有了水平边界，有了劳动分工，后来又产生了垂直边界。由于有劳动分工，管理者就要协调不同的劳动分工者，由管理者告诉你应该怎么做，他应该怎么做，你做完了给下一个人是谁，后来发现什么呢？一个人管不过来了，再加一个管理层，还管不过来再加管理层。所以说垂直边界就这么形成的，管不过来就加一层，所以当通用电器做无边界组织之前有35万员工，有26个管理层次，垂直边界就是这么形成的。

我们刚才讲了，边界存在是合理的，但是边界的存在是有大量消耗的。在跨越边界的时候，我们会增加物质能量的消耗，特别是信息的消耗。边界越多，最后决策的不确定性就越大，盲目性也越大，因此在一个企业当中僵硬的组织层次和边界越多，企业运作效率就越低。

我们看一个例子，就是美国互利人寿保险公司过去按照分工协作的方式，把一个流程分成很多人来做，涉及很多环节。一个保险申请流程有30个步骤，要跨越五个部门，19个人做，在这样一个过程当中处理时间就很长了。再仔细分析一下为什么处理时间长呢？其实都是在等待。一个保险公司22天做一个保险申请，其中只有17分钟在做实际工作，这个就是边界带来不好的效应。

另外还有一些边界的隔阂，你到一个保险公司申请理赔，又想申请一个新的保险，按照我们的话来说都是一个组织，内部转帐就可以了，但它是老的部门通知财务部门开一个支票给顾客，顾客拿着这个支票再交到新的部门，这不都是边界的隔阂吗？所以说对这样的一种东西我们要改进它。有一种办法就是用信息技术来搭建一个环境，让部门联网，加速信息传递，减少延误，这是第一种方法，可以减少10%的文件传递时间。第二个方法就是把过去的分工协作改掉，不用专职的办事员，留一个通职的人员对全过程负责，文件根本不需要传递了，建立一个新岗位——兑现管理者，他负责从接收申请到签售文件，全部过程都是一个人做。过去为什么不这么做？过去没有信息系统，因为这个人可能不懂理赔率，不懂如何去评估这个人的信用，但现在有很多专家在后台支持他，帮他完成业务，弥补技能上缺乏的部分，这样才能一个人去做所有的工作。

从这里我们就看到边界消除了，信息化支撑上来了，最后的效率非常高。由于有了这样一个改进，这个部门减少100个人，但是接待客户的能力增加了一倍。这就是我们刚才看到边界存在的效果和打破边界以后的效果。
无边界组织的实践
无边界组织是一个有效的管理实践。我们前面说过，彻底地消除边界是不可能的，那么怎么办呢？这里面借用一个生物学的概念，就是所谓人体器官里面隔膜的概念，什么叫隔膜呢？就是可以把人体的器官隔离开，但是它又不影响不同的器官之间交换能量、交换血液、交换信息，所以说它既有足够的强度让每一个器官都完整，又有足够的渗透力让边界之间进行沟通，这就是我们所说的打破边界并不意味着消除边界。因此我们要借助信息技术来支持跨越组织边界的一个高效的沟通。用这种隔膜化的思想，用信息技术无形的渗透能力在我们部门之间进行信息的传递、扩展和渗透，这就是无边界组织通用电器提出来的。

那么怎么做无边界组织呢？其实很多都是管理的工作，比方说对于垂直边界，我们常做的就是扁平化，缩减管理层次，这是减少垂直边界。减少水平边界怎么办呢？多功能团队，把设计、制造、装配的部门合在一起，把车间的清扫、加工和后备的道具准备做成一个班组，就减少边界了。

总的来说要反思当年的劳动分工越来越细，边界越来越多，要把过去小力度的细分功能重新进行聚焦，形成大的功能组织单元。现在的员工都不讲单一技能，不讲要精一点，要综合自己，要有多种技能。同时，企业需要有信息技术的支撑，当然还要有一个良好的无边界沟通的企业文化，减少文化上的障碍对组织协作的阻碍。这就是我们所说的在无边界组织当中要充分利用信息化和信息系统的渗透能力，让信息系统扮演这样一个中枢神经的作用，通过它来指挥不同边界之间的渗透。这个就是通用电器的无边界组织实践的概念。

我们简单地回顾一下，当杰克·韦尔奇上任的时候，在外人看来通用电器很好，但对他来说觉得公司存在很多问题，管理层级非常多，有26层，灵活性非常低，而且官僚气息非常浓厚。由于有这种官僚作风，由于有了僵硬的组织边界，所以组织非常不敏感。他说这样一种层次过多的官僚作风，让通用电器穿着水泥做的靴子去和对手赛跑，当然不行。他上任之后，就致力于打破这种官僚体制，把GE改造成一个真正的无边界组织，具体怎么做呢？比方说消除职能部门之间的障碍，让工程、生产、营销不同部门之间能够自由流通，而且是完全透明的。打破国际业务和国内业务的界限，把它融合起来；打破企业和供应商、客户的界限，把供应商、客户融入到研发过程、制造过程当中；打破心理边界，就是把种族的、性别歧视都消除掉。另外一个实现了工作外露这么一个计划，讲究团队精神，这是他的主要措施。

怎么打破垂直边界？打破垂直边界的做法，中国早就发明了，在座很多人都是党员，我们开民主生活会就是上下级沟通——我提出意见，你就答复我；如果不答复我，你得告诉我为什么不行。如果暂时做不了决定，你得给我一个答复日期。这就是真正的民主生活会，这就打破上下级的边界。

水平边界怎么打破呢？推动各个事业部之间合作，比方说把汽轮机事业部和发动机事业部整合，因为他们都是做共享技术的，照明技术做灯管的可以和应用设计部合作。还有一个例子，应用事业部用一个新技术监测远程装备的时候，不是把它封锁，而是把它用到发动机事业部，用到工业系统事业部去。由于有了这样的技术互通，很多技术为别的部门创造了更多效益，所以每年为通用电器带来了很多的效益。这是打破的有形的水平边界。

打破外部边界就是把供应商和客户纳入它的体系，不仅仅是我买你的东西，而是我在研发的时候你就能参予，你在试用的时候就给我提很多问题。其实现在很多企业越来越多让客户参与设计、制造甚至所有环节。通用电器做得比较好，向摩托罗拉学习，而且学完之后还超过了摩托罗拉的6Sigma。现在很多人以为这是通用电器发明的，其实是摩托罗拉发明的，只不过通用电器拿过来之后做得比人家更好，还有很多技术都是这样的。

另外，打破地理边界，就是要把它的国内市场、亚洲市场、欧洲市场等同化。那么在这样一个打破地理边界的时候，一开始从市场的角度考虑市场全球化，后来就发现了产品零部件供应可以全球化。现在已经做到要挖掘各国的知识资本，也就是网罗人才、网罗精英。

最后一个就是打破心理边界。这点在企业当中非常重要，打破心理边界，让人更好地沟通，很多问题就可以消除在萌芽当中。可以用论坛的方式，所有人创新的思想都可以交流，这样的话就把很多理念、很多新方法灌输给员工，当然也可以讲不同的意见。这就是通用电器做的打破边界的一些具体做法。

通过无边界变革，GE达到的效果很明显。比方说过去是26层管理级乘60个部门，现在变成了6层管理级乘12个部门，这个边界显著减少，而且管理人员减少了一半。有一个例子，就是航空发动机厂。这个厂过去三万人，现在只有8000人，而且在这8000人里面实现了零管理层，只有厂长和员工，很多管理工作由职工轮流担任，了解不同岗位的需求。

下面再谈谈别的一些例子，我们一直在努力消除边界，所以大家现在知道扁平化的效果非常显著。比方说我们的钢铁工业，曾经有一年起诉韩国的浦项对咱们倾销，韩国的人工成本高，但是它卖给我国的钢比宝钢还便宜10块钱，我们就认为人家是倾销，结果调查完我们就撤诉了，而且还掀起了全国钢铁行业学浦项的热潮。比如说我们的济南钢铁买了浦项200个人/天的咨询，其中最重要的就是学习它利用信息化的手段实现了扁平化。我们的钢铁企业跟他们同等规模的大概有13个管理层，他们只有五六个管理层，扁平化做得非常好，还有很多很多的技术。这就是我们说的消除垂直边界，我们一直在努力做扁平化。

水平边界我们也一直在努力消除，这就是组织流程再造。北美福特有一个经典的案例。做零部件采购的一个付款部门，过去500多个人，被认为效率很低，因为马自达完成同样的采购规模70个人就行了，所以它希望通过流程再造裁员20%。过去的流程是从采购部发到供应商，把货物发到仓库，然后清点完了给应付帐款部门。各个部门都有信息系统，但是都有很明确的边界，有一次仓库收到一大批货品，花了大量时间和人力进行清点，然后就把收货单给应付帐款部门。结果付款部门花费很长时间没找到订货单，再去问仓库，原来是货品送错了。这说明一个集中系统的重要性，过去财务部门很多工作是无效劳动、不增值的劳动。过去说在组织之间沟通，大量都是打电话要信息，汇总信息、开会、碰头都是信息沟通，但实际上都是由于信息缺失造成我们大量的无效劳动，甚至是错误劳动。

当然，我们做信息化，也看到另一个问题，就是简单的部门要信息化。信息集成并不等于企业优化运作，真正巨大的业务效果的提高是把管理业务和信息技术融合起来的。
无边界组织的进一步发展
其实无边界组织从上个世纪90年代提出敏捷制造这个概念以后，很多实践都在做。国外流行T型组织，就是很扁平的组织结构，有非常强有力的管理部门，它的眼睛就盯着客户。至于它的制造、分销等等部门都不是它企业内部的，而且它的完工是分散决策。充分的自主决策完成目标，这就是敏捷制造广泛的应用。

国内也有很多企业在实践这种方法，国内的服装业比较有代表性。这些服装企业没有制造、没有物流，没有原材料，连锁店是加盟体系，它就是一个很小的总部。但是信息中心很大，管理战略伙伴、设计、销售等各种信息，这就是典型的敏捷制造企业。通过信息制造的沟通把各种生产商、设计商、制造商综合起来，不卖衣服也不做衣服，但它靠无边界组织的概念，把传统服装企业应该有的设计、制造、物流等进行资源整合，重点抓住信息管理和伙伴管理。要做到这个最主要的是要有一个中枢神经，通过这个信息平台掌控全部的流程，这个是最重要的。对于这样的企业，它可以低成本转移也可以快速发展。无边界组织不仅只是一个企业里面的无边界，也可以是企业之间的无边界实践。

我们打破边界的行动是永无止境的。我们今天这种供应链的协作未来会进一步分解，边界会进一步地缩小，企业会进一步地具体化。比方说，什么叫以服务为核心的价值网络？就是在企业当中有几个部门大家认为不赚钱的部门——人力资源部门、财务部门，大家都认为这是管理部门、是成本中心；但是在以服务为核心的网络里面，这些部门是利润中心，比如说服务中心招人培训，培训完了给生产部门用，生产部门用的这个人好给人力资源部付钱，它就赚钱了，这就打破了原有的边界。甚至不仅可以给本企业做人力资源服务，还可以给其他企业做人力资源。我们过去认为是内部的管理部门、职能部门，未来也可能是一个服务部门。就像财务一样，可以代替别人去管财务。未来的企业会进一步细分，越来越多新的企业模式正在形成，这就是面向服务的企业模式。也就是企业内部边界之间的沟通，企业之间的管理都是按照服务提供和服务消费方式出现。未来我们的边界确实越来越大，我们不会再区分内部部门还是外部部门，我们将在一个大社区环境下做事情。

最后，我们认为信息服务社会即将到来，信息服务社会给你提供知识、提供解决方案，我们的管理模式将产生非常深刻的变革。无边界组织就是这样一种大的信息技术环境下，先进信息技术应用的一种管理实践。它的目的就是通过有效的信息供应来实现内部供应链甚至整个产业的信息沟通，实现整体的高效运作。
（本文作者为清华大学自动化系教授）