与全球航空业3%-5%的平均净利润率相比，国泰16%的净利润率引人瞩目，这家最赚钱的航空公司，75%的客户需求来自于进出中国，2010年实现纯利大约18亿美元。同时国泰航空还接连多年被评为最佳服务的航空公司，是亚太区仅有的两家能拿到航空业服务评级5星以上的航空公司之一，优质服务被国泰航空视为核心竞争力。

在国泰航空，优质服务不仅意味着机组人员的细致周到，它关乎一个复杂的服务管理体系。公司必须以最有效的方式提供最佳的资源支持机组人员的服务，同时国泰航空还必须及时了解客户需求变化，调整航线，在操作运营体系上，更需要对机组人员的服务创新进行快速反应。

为了达成这样的效果，国泰航空公司在其信息管理董事司马谈信（Tomasz Smaczny）的领导下，在所有面向客户的界面背后搭建了以IT系统支持的灵活高效的运营体系，使公司能够对市场变化进行快速反应。

基于国泰航空无处不在的IT系统，客户无论从直销、代理、互联网或是电话等哪种渠道开始接触国泰航空，都可以即时享受国泰航空提供的优质服务，他们从买票到到达目的地的一系列个性化服务和高效流程中，皆有IT系统的高度参与。
“公司自动化的水平是提供高水平服务的关键，如果关掉IT系统，这个公司就会停止运转。”司马谈信如此评价IT在这家公司的重要性。

司马谈信在澳大利亚和新西兰等国有多年的金融业工作经验，同时做了13年的CIO，并担任过多家公司的董事会成员。尽管多年来一直担任CIO这个IT负责人的职位角色，但在他的概念里，只有商业项目，没有IT项目，在国泰航空也是一样。

三年前，司马谈信加入国泰航空，便开始重建这家公司的IT团队。他打破行业限制从全球各国招聘懂商业的IT人才，现在他已为国泰航空管理着1500人的IT团队，其中460多人的国泰自有雇员大部分都是商业项目的负责人，皆可以直接与业务部门讨论商业创新，熟练的运用投资回报率、成本等一系列商业语言，拥有自己在商业或管理上的专长。这样的一支高级经理团队负责利用商业技术来改造公司。

司马谈信凭借自身对业务的影响力，让这样的一支人才队伍从公司的商业概念形成阶段便开始全面参与公司的业务创新，他们与业务部门一起策划商业项目，然后项目被提交给由公司管理层组成的商业管理委员会审批。项目获得通过后，IT部门人员便与业务部门一起来开展项目，做成本效益分析，优化流程，创新业务模式。在整个项目执行过程中，IT经理担任项目经理，而业务经理则辅助他们完成工作。

在这支自有雇员团队之外，司马谈信还管理着1000多人的来自供应商的庞大人才队伍。在外包管理方面，他更倾向于与合作伙伴建立长期的合作伙伴关系，以助于合作伙伴可以深入了解国泰的业务需求，提供更符合业务需求的服务。IBM就是其中一例，这家咨询公司与国泰航空建立了多年的合作伙伴关系，在软硬件等基本工作、系统集成、咨询、市场推广和应用程序维护服务等多个领域进行全面合作，国泰航空一些重要的服务创新便与他们合作完成。

司马谈信对这支1500人的IT队伍搭建了一个矩阵式的管理架构。纵线按四个业务领域划分，对应乘客服务、货物管理、企业后勤办公、基建等四个业务领域的业务需求。头三条业务线的负责人不仅向CIO汇报，也向其它的业务总监汇报工作。而在横线上，则按照IT计划和执行、策略管理和交付、项目交付、发展和开发等IT管理领域进行划分，保证所有商业项目的管理和交付如期进行。这种矩阵式的管理架构充分发挥了团队既懂商业又懂IT的复合优势，保证商业技术能有效的帮助改进公司业务。

作为国泰航空的信息管理董事，司马谈信的主要教育背景集中于商业领域。基于过往多年的其它行业CIO的从业经验和对国泰航空业务的深度了解，司马谈信加入国泰仅三年时间，就改变了一系列与企业运营灵活性相关的IT指标。

对于一个追求运营灵活性的公司，商业项目推出市场的时间、IT成本占收入的百分比、用于保持系统运行和帮助业务转型的IT投资比例都可以成为衡量运营灵活性的重要指标。3年前司马谈信加入国泰航空时，国泰航空将90%的IT投入用于维护业务运行，仅有10%的投入用于改造业务。而在行业中，40%：60%便已标志着这家公司拥有很高的运营灵活性。而仅用3年时间，司马谈信已将国泰的这一比例改变为50%：50%。

在IT投入占收入的百分比上，三年前国泰的数字是1.4%，行业最佳水平是2.8%，而现在司马谈信已将它提升至3.2%。三年时间，他使国泰航空的商业项目交付速度提升了6倍，使公司可以迅速响应市场变化。他将每ATK（航空公司运能）的成本降低了12%，事故率降低了40%。

司马谈信还带领IT部门对国泰航空的各项产品和服务进行了全面的优化和业务创新，重塑面向客户的系统和业务流程。而这一切，都有力的支持着国泰航空不断提升自己的运营灵活性，应对航空市场近年来的剧烈变化和激烈竞争，以及燃油成本上升的压力。