导语：未来汽车行业的竞争一定是对客户和渠道的竞争，是企业满足客户和经销商能力的竞争。

关键时刻：2009年中国汽车市场井喷，市场正在发生巨大变化
关键抉择：怎样缩小生产能力与客户需求之间的差距，提高客户满意度
应对策略：改变销售策略，进行基于订单管理模式变革的供应链调整
策略结果：有待观察
继2009年上海大众汽车有限公司以总销量72.8万辆的成绩荣登国内乘用车销量第一的位置后，2010年1月，借春节期间的销售热潮及2010年市场扩充的趋势，上海大众多款车型销售火热，尤其新推出的途观、斯柯达昊锐、朗逸等车型，还未正式上市便预售火爆，很多客户争相下单预订。

而另一方面，国内汽车市场近几年正在发生巨大的变化，由过去的商业用户为主，转变为个人汽车用户的规模越来越庞大，这对汽车的款式、品牌、功能配置等都提出了各种各样的要求，客户需求呈多样化和个性化趋势，并且迅速变化，因此对提货时间、服务等也提出了越来越高的要求。有相关研究机构做过调查，在中国，目前一般客户能够容忍的提货时间是付款后的2～3周，如果长于这个提货时间，客户就可以转向其他销售商或其他车型，这是目前汽车企业面临的重要市场挑战。在2009年春节前后的销售热潮中，很多经销商就因为现车不足，而预订又难以提供准确的交付日期而丢失销售机会。

对于消费者能准确地承诺提车时间，对于如今的汽车企业来说，是一种重要的服务能力。对于管理决策来说也是一样，必须通过一套体系去收集和分析数据，减少决策的不确定性。

应对这样的市场趋势，上海大众除在2010年推出产能扩充计划外，一场基于订单管理模式变革的供应链调整也在悄然进行。这个被称为OMD（订单管理与分销）的项目将使上海大众的经销商能够根据产能和供应链的变化，向前来预订的客户承诺准确的提货时间，并进一步提升其客户服务能力，这被上海大众视为进行销售转型、抓住未来市场机遇的关键举措。

从主动营销到被动生产

2006年，上海大众针对前两年汽车市场低迷的现状，提出了一个新的营销理念──把握未来的主动营销模式，由以前的以产定销、关注批量销售的模式，开始转型为关注终端营销的产销模式。在随后的两三年，上海大众进行了一系列主动的调整和转型，将运营的关注点集中于经销商和终端客户身上，要求经销商变坐商为走商，主动出击寻找客户开拓市场，并通过对客户群体进行了细分，建立了一个针对目标客户、潜在客户、成交客户再到忠诚客户的完整的客户管理体系，帮助经销商建立把握客户的能力。通过这一系列的调整，上海大众在2006年底重回市场领先进位。

经过前两年的转型变革，上海大众的管理者已对市场趋势和自身经营形成了新的共识，就是未来汽车行业的竞争一定是对客户和渠道的竞争，是企业满足客户和经销商能力的竞争。所以营销管理的核心是，订单管理模式一定要从原来的厂商推动型转向经销商甚至是客户拉动型。2009年初，上海上汽大众汽车销售有限公司总经理张海亮提议上线OMD项目作为公司的战略性项目，固化和提升近两年销售转型的成果。

关注终端销售的管理转型对于领先的中国汽车企业来说已是一种共识，上海大众的OMD项目的合作伙伴、IBM全球业务咨询服务事业部合伙人徐永华认为，转型的关键在于执行能力，经销商传达的市场需求厂商能否及时感知并做出及时反应。“拉了真的能动吗？这是普遍困扰厂商的问题。”

与其他行业相比，汽车行业的供应链比较长，一辆汽车有2万多个零部件，有的零件需要提前2年准备，这种现状使得即使经销商和客户产生需求，供应链也不一定能够迅速反应，这也是上海大众的OMD项目必须解决的问题。

张海亮将主动营销模式从操作层面细分为4个主动：主动预测、主动计划、主动订单管理和主动满足客户需求。根据这4个主动，上海大众借OMD项目实施了一系列流程和管理方式变革。以往，上海大众自行估算未来销量并作生产安排，然后将产品以销售任务的形式分配给经销商完成销售，造成经销商满意度降低。在新的订单管理系统中，上海大众从预测阶段就要求经销商的参与，订单管理系统将经销商对未来9～12周的市场预测纳入计算范围，生成未来9周、12周、36周甚至长达两年的预测，以保证其全球供应商能够得到更早的资源计划来安排零部件生产，帮助上海大众更好更稳地完成中短期交付。

OMD项目的主要负责人、上海大众信息系统部营销流程系统科高级经理周斌认为，让经销商与销售总部共同制定生产计划的好处是，减少中间环节，使双方可以一起最大限度的响应市场的实际变化，这解决了汽车企业供应链时间较长而客户需求快速变化的矛盾。

周斌表示，上线OMD系统并不能降低运营成本，其真正目的在于提升客户满意度。由于上海大众主动将生产体系的柔性开放给经销商，经销商可根据客户需求，随时提报订单或是对已有订单进行修改来满足客户不断变化的需求。订单的变更通过系统实时传递到生产环节，供应链也会随之响应，在第一时间内计算出准确的交付时间。“通过供应链的优化，上海大众可将最短交付时间缩减至两周。”周斌说。

OMD项目帮上海大众打造了一个透彻的可感知市场和客户需求的信息获取平台，并借助IBM“智慧的地球”的理念，集成和整合了来自生产、销售、经销商和客户多方面的信息和诉求，通过对流程的梳理和对各种信息的深入挖掘，实现厂商、经销商和客户的多赢。

2009年，中国汽车市场由于政策调整而出现爆发式增长，很多汽车厂商都出现产能不足，产品供不应求的状况。周斌认为，将通过OMD项目获得的供应链透明度提供给经销商甚至客户，可以与经销商合作解决这些问题，并争取客户的理解，这也是上海大众针对市场变化迅速做出的反应。徐永华说，市场预测没有办法百分之百的准确，尤其是像2009年这样因政策调整而突然出现的市场爆发性增长，有些供应商远在欧洲或北美，根本就无法感知或提前备货。上海大众建立这样的订单沟通机制，将市场预测及时反应到供应链体系中，哪怕供应商只是提前一两周做出供货调整，也要比其他的企业反应更快。

“在现在这个阶段中，我们越来越关注我们的下游经销商和终端客户，客户的满意才是真正购买的前提。”周斌说。通过对订单系统的变革，上海大众的客户不仅在订车时就能获得准确的提货时间承诺，在下了订单之后，如果想要再做修改，供应链体系也能及时响应。“比如客户想要改变汽车颜色，我们现在能提供的最快响应时间是两周内使产品按照订单完成修改，这是非常快的响应。”

个性化订车时代

事实上，目前的汽车销售仍是以库存型销售为主，常规车型经销商多数都有库存，交付周期相对较短，真正影响客户满意度、交付周期较长并且具有不确定性的是个性化小众车型。通过OMD体系建立的订单管理能力将主要提升这部分客户的满意度。

2006年上海大众引入斯柯达品牌，实行双品牌策略。斯柯达品牌是产品多样化的典范，拿斯柯达明锐车型来说，单是颜色就有3000多种选择，超过上海大众过去经营的六七个系列车型的全部选择。这种多样化的产品对上海大众的计划体系和供应链体系形成了很大的冲击。到斯柯达的第二个产品晶锐，其个性化倾向更加严重，上海大众第一年生产的3万辆晶锐，几乎辆辆不同。再加上随后引入的年产量10万辆的昊锐，其带来的管理挑战更大。

解决斯柯达品牌带来的管理挑战，成为OMD实施的一个重要的经验基础，系统的实施又在此基础上涉及到更多后台的层面，上海大众可以为客户提供更多车辆选配的可能性，帮上海大众在汽车个性化消费时代确立竞争优势。系统还会自动识别经销商提供的常规车型订单和客户提交的个性化车型订单，对占总体比例约5%～10%的个性化订单进行安全优先，并通过系统配置将其与整个生产供应体系联动起来，对从物料上线到组装、交付、配送的全部过程给予关注，随时响应客户关注。周斌认为，这是真正体现上海大众以客户为中心的经营思路的地方。
按照上海大众的计划，未来这个订单管理体系还将发展出更大的灵活性。在今年下半年或是明年，上海大众希望能实现客户网上自主选配车辆，上海大众所有产品加起来可以提供超过百万种选择，都将会以一种非常简单的配置方式来供客户选择，并将整个生产供应链的情况提供给客户，让他们随时了解订单进度。

OMD项目在2009年底已开始在上海大众内部逐步推行，现在上海大众已基本可以按照经销商的订单来生产，只是经销商的订单所受的限制比较多，可选配的车型比较少。上海大众希望未来进一步提升OMD项目的价值，在整个供应链体系依托IT系统充分运转起来的时候，有望给经销商提供更多的订单车型类型选择，并将未来9周的配额进一步细化到车型、发动机变速箱、装备等级或具体配置等越来越细的级别。