1、行业特殊性。先选择您的产业和地区，有些ERP在各自的领域有各自的强项，例如:纺织业ERP，制造业或物流业ERP。这点基本可以作为优先标准。

2、明确了套装软件，行业内都会有先行者。听听他们的意见。每个套装软件的实施顾问团队都有口碑，选择口碑好的。

3、自己公司的特别需求（并不是所有的流程制造公司都是一样的，并不是所有的外贸公司都是一个需求，判定哪些是自己公司的特殊要求）。

4、领导的期望值 （一般领导的期望值太大，最后的心理落差太大，要知道ERP只是企业管理软件中的一个部分，比如制造业，一般还要配合MES软件，另外Oracle EBS ERP中也有很多模快，比如 ASCP高级排产、Hyperion的全面预算管理、BPM等），很多时候领导认为一个ERP我花了几百万了，怎么就那么一点点东西呢？

5、一定要有BI跟进ERP，ERP只是给一般用户和部门领导的，高阶主管无法看到ERP的效果

6、熟悉自己公司业务的IT部门和合适的顾问公司。要求顾问公司提供项目顾问的简历，并要求每个顾问面试（谈），资深的顾问资源基本靠抢，决不能等靠要。欢迎顾问公司资深顾问带年轻顾问，这是你的团队学习的最好模式，决不要拒绝新人。绝不同意资深顾问做了蓝图和实现设计就走，一定要跟完整个项目，关键时候这些顾问是项目的救命人。

7、定期调查关键用户对顾问的满意程度，对满意度不高的顾问，跟顾问方项目经理、该顾问一起谈心，以求改善，改善无效果的，要求更换顾问资源，由此造成的项目延误，顾问方比你更着急。

8、老生常谈的——高级领导支持

9、一定一定不要选择做完项目后基本行同陌路，除非你还有项目的顾问公司，这点可以考察一下该顾问公司实施过的其他公司，成功上线只是开始。后续的跟进很重要，毕竟顾问实施完毕只是第一个阶段，上线后的三个月只能解决日常问题，上线后的6个月，和12个月，都是关键阶段。后ERP阶段要使系统和其他系统互联互通，数据唯一。

10、如果选择”最低价中标”、实施中还不断更改业务需求和项目范围，还指望顾问公司/厂家派出最好的实施顾问、不更换顾问、高质量和快速地完成项目，是痴心梦想了。

从搏弈论和现在市场上的实施顾问/厂家水平来看，需要加强自己IT部门和参与项目的业务部门骨干的能力，把握关键内容和详细参与项目的全过程，严格管理合作伙伴来完成项目。如果自己不够懂相关业务、流程和系统，期望完全交给合作伙伴、合作伙伴能够自律来高质量完成工作，在当前无疑有点“很傻、很天真”。

合适的做法是：在双赢原则下的严格管理。该给够的钱，还得给（市场原则）；该严格管理的，坚持管控（详细的计划和标准、阶段性回顾与评审、对缺陷的改进）。