如何保证IT规划/战略与企业整体战略高度一致这个问题起点很高。IT战略的制定者会认真思考并力争实现，但一个普通的IT主管一般只有思考和建议的机会。IT战略本身应该是企业战略的一个子集，理论上应该高度一致，但实际落差很大。

首先，企业战略就是在规划未来三五年的业务方向，是奋斗的目标，过程中的业务模式和流程往往不成熟，如果企业较大，涉及各方利益群体时，对战略始终保持高度 共识也是很大的挑战，因此战略往往会在过程中调整。IT规划是立足于企业战略进行的，二者方向肯定要一致，从战略层面考虑，IT引领业务是不现实的，至少 大部份中国企业是这样的，因此IT战略需要随企业战略同步调整，IT灵活性的要求就很重要，毕竟既要满足业务需求，还要保护IT投资。所以，大部分实际情 况是，IT战略是跟着企业战略走，且滞后于企业战略的，高度一致是一种理想。如果企业战略是推动企业转型，那配套的IT规划难度就更大，毕竟成熟的IT需 要成熟的业务模式与流程，当然，一些成熟套装软件会标榜有灵活自定义功能，但实际上并没有这么简单，否则就不会有ERP成败等的诸多讨论了。所以，IT规划要与业务战略一致，还要高度关注规划的灵活性，真正做到接受业务战略引领、保障业务发展需求。

在实际的企业实践中，假设一种糟糕的现实情况是，一个离CEO有三级的IT主管，没有机会经常参与高层业务会议，而且还是一个CEO对IT价值非常低的企业，再加IT投资决策委员会之类的虚拟机构(本来这样的IT主官地位已够低了，这个决策委员会实际是不会被IT主管领导的，反而成为其一个“紧箍咒”）。

这样的职位如何做得到保证IT规划/战略与企业整体战略高度一致呢？

1、扎扎实实做好本职工作的同时时不时的做些与关键业务密切小亮点出来，在企业同级别中先做到NO1，内部公信。

2、不断给业务进行IT优化业务的洗脑，不断改善业务的亮点总结与分析研讨 ，提升专业影响力。

3、善于分析企业发展规律与行业业务趋势，总结出途中将面临的问题，适时给高管剖析IT如何解决，加强CEO等高管加强控制的目标。

当业务认为IT主管非常专业，对业务非常熟悉，对科学管理有一定理解。高层认为不仅IT非常专业，对行业趋势与企业管理规律了解非常深入，具备结合IT提升企业经营管理绩效时。到这个时期，在哪个岗位不重要了——因为IT主管就是领袖，具备极强的“非正式”领导能力。

这时才能保证IT规划/战略与企业整体战略高度一致。要不IT规划只能放在“神坛之上” 。

话题状态
李圆发布于2011.05.13 23:23
被浏览10次,有4条评论
5人关注此话题