很多家民营企业都在推行ERP系统中遇到过同类问题：一把手老板通常非常支持，但是没有精力去关注具体的工作；在实施过程中，中高层管理者又不愿意改变现状，即便系统上线ERP后，比手工优化和改善很多，他们也会找各种理由和问题，推说系统不符合其要求。另外，民营企业的基础管理相对比较薄弱，缺乏流程化管理和精细化管理的意识；很多民营企业在信息化建设过程中需要进行大量客户化报表的开发和修改，通常这类项目周期长、成本高，但用户总感觉没效果，于是信息化项目就在一拖再拖中没有下文了。

对于民营企业的CIO来说，如何在项目预算和资源都有限的条件下顺利、成功推进项目？

维基答案：
民营企业一把手往往关注信息化建设，但没有精力管理细节,基本上流于口头支持，而各部门负责人对ERP的理解程度不同,会造成不小的阻力。对此，首先要事先与一把手沟通，让企业老板充分了解项目的同时，也尽可能多了解老板的想法，也可以预先做一些风险控制方面的工作，并向老板明确项目变化会对企业造成的后果。

在一把手没有全部精力关注的情况下，要有一个从公司全局出发的,由老板直接授权的副总来做项目经理是比较合适的，项目经理需熟悉业务,能承受压力、能担当、能统一协调好各业务部门负责人意见。

如果没有这样的项目经理，那么项目一定要让业务老总牵头，CIO帮助业务老总，并甘于做项目副手，业务老总作为总负责人，通常老板都会比较信任，而且业务老总会带一批业务骨干参与到系统建设的全过程，增加业务与系统的融合度，也便于系统的上线推行。

项目实施过程中，一定要将项目进行分期，每期都要与需求部门共同设立一个明显的标志性里程碑。需求可能会经常发生变动，对于改进性的需求可以当期修正，但是牵扯到明显的新功能模块的需求一定要放到二期，以避免陷入长期的开发。

大量的客户化报表的开发和修改无可厚非，只要业务有需求，有必要的话还需要再加上业务仪表盘和企业驾驶仓，使这种需求更加智能化。整个项目实施过程一定要小步快跑，避免贪大求详，每一期都要界定好项目范围。

事实上，相比国企，民营看重的不是预算而是回报，而且民营企业更善于做成本控制，只要前期规划完善，并且做好成本控制和过程控制，信息化项目基本都能成功。民营企业信息化项目推进，更多的问题是在与老板的沟通技巧，比如可以在与老板接触的过程中不断熏陶，甚至可以为老板安排信息化课程。