在刚主持完一场有全体管理层参加的信息化会议后，一位CIO在ITValue论坛中向大家吐苦水，2个小时的会议让他觉得精疲力尽且感触良多。

每次讨论需求的时候，大家都会提出很多想法，远超过CIO草拟的功能和技术标书草案，几乎每个人都希望把所有的工作都通过软件和技术解决或实现，尤其是繁重的“体力技术活”。而到了谈预算的时候又是另一番景象，几乎所有的人都觉得这个价格太高，那个成本太高，总期待花几十万就可以解决所有的问题，并且要求IT部门提供非常良好的质量和服务。而这些需求，在IT部门看来却不是用几十万的软件或是做小的开发可以实现的。他不得不在会上跟大家谈到需求、预算、时间之间的约束关系。

对于这种状况，ITValue社区的CIO也进行了激烈讨论。很多人认为，有限的IT预算和无限的业务需要之间的矛盾每个企业都有，属正常现象，如何去处理这种状况，CIO们各有妙招。
有CIO认为，费用、招标计划之类的，没有必要大范围讨论。有些人只是出于想要在老板面前表现自己的目的，提一些不着边际的问题。系统需求最好在开会前就和业务部门做沟通，建议业务部门控制一下对于系统的欲望，对系统上线后对管理产生的效果抱有实际的期待，而不是期待IT可以解决所有的问题。

具体的解决途径包括：

一、要透过现象看本质，对业务需求深入分析，有些需求是可以简化或优化的；

二、对需求进行总体规划和分步实施方案，可以答应业务部门的要求，但罗马不是一天建成的；

三、如果不给钱，但要给人，如果有自己的团队，很多事情也是可以解决的；如果不给钱也不给人，那就请大家一起解决，看看他们会有什么高招。

四、给的期望越大，系统实施的成功越小。

在需求管理方面，CIO不能被各部门提出的这样那样的具体需求套住了，自己必须有方向感，企业需要什么，各部门需要什么，方向怎样，要多做沟通，做到心中有数，才能判断哪些应该做、哪些不应该做。有大局观也是很重要的，很多流程变革都涉及到好几个部门，做好协调功夫最重要。
在IT预算方面，至今还没听哪个CIO说钱多得花不完的，预算永远是不够的，因为需求是无限的。但在不同的阶段做什么样的投资，需要CIO有判断力，而且钱多有钱多的做法，钱少有钱少的做法。

另外，需要在项目立项（而不是项目实施启动）的时候，就通过老板把项目关系人同信息部门绑在一条船上面，项目成功是大家的功劳，项目失控也是大家的责任。

从需求整理到系统选型，从项目实施到项目验收，在所有的过程中不断的给他们灌输项目失控的风险问题（越早越好），让他们认识到其中的风险会损害自己的利益，从而主动收手控制需求。否则，若不是绑在一条绳上的蚂蚱，思想很难统一，说再多都用处不大。

另外，也有CIO提出，要做个既有才能又很强势的CIO，强势的CIO首先要强在对业务的理解和洞察上，要有能力建立在懂事会的发言权，不能总是让业务牵着鼻子走。而成为这样CIO的基础是既要有能力根据业务的特点制定IT的长期战略目标，又要有能力去执行这个目标。