中国南方航空有限公司 总信息师胡臣杰 演讲

关于IT认识的几个阶段，通常在企业内部都是称为我们是IT人，把它做成知识库，然后才对我们的工作有一些价值。企业信息化建设在过去的一段时间，IT部门更多是做一些工具性的开发，针对单个客户和单个部门的需求做一些小的软件。但随着系统集成度越来越高，或者随着公司的战略，或者是随着社会的发展，更多的信息化使命将变成创新与转型的使命。作为南航来讲，我们有一个非常切身的感受，往往我们做一个大型的系统，其实它并不是做一种系统，是做管理模式的创新，或者业务流程的创新。往往一个大的系统投入运行，要想成功，必须要设计到业务流程的优化、组织机构的调整以及具体工作岗位的职责变化，如果没有做这些调整的话，你的一大堆系统投入运行了，业务说很好，运作得很好，效果非常好，同时他没有做相应的调整的话，那么他一定是骗人的。

总结一下IT人特点，通常是高素质、快速学习、逻辑思维的优势和系统思考的优势，IT部门是当之无愧的在公司内部是创新领先型的部门，所以IT所谓的高一个阶段可以起到创新部门推动力的一个基础。从CIO的定位来讲，往往是叫Career is over，我在南航的压力也比较大，因为IT部门，基本上公司所有的业务部门，包括南航所有部门都过来找我们麻烦，都过来给我们提需求，但是我们的资源也有限，免不了会有一个先后的安排，在这方面往往引起一些部门的质问或者疑问。我们比较容易得罪人，出力不讨好，另外系统投入运行之后，不可避免会触及到一些部门的利益的变化，本来有一些权力是不透明的，有IT部门之后必须要透明，有一些部门的权力本来很大，但通过IT流程自动化之后，它的权力受到了制约，所以在这方面也带来了一些负面的效应。这句话以前在国外就想，也就是我们的职业到了终点，我们有不少成功转型的人士，已经从IT部门转到了业务部门，而且最终到了整个公司的总经理，所以我们不应该只顾于CIO的岗位。如果我们不琢磨当总裁或者总经理的话，那么在CIO这个岗位上，我们更多的可以发挥首席创新官的作用，来有效推动公司的发展。

在这里有很多误区，往往公司领导听到很多说法之后，说技术部门要支持业务，所以应该听业务部门的，我们在内部就有反驳，我们说IT的需求并不等于业务部门的需求，应该是业务的需求。所以业务部门的需求和业务的需求是不一样的，业务部门往往会站在它自己的立场上，他会提一些完全是基于他自己思考的需求。要真正了解业务的需求，也需要推动技术人员进行业务的了解、思考与研究。从而我们可以提出一些创新性的、对公司更加有价值的业务部门模式。

对于IT信息传递的演变，信息从底层到高层是金字塔型的，最底层的单位或者个人掌握非常丰富的一些信息，但是越往上越衰减，甚至是变形。因为对这种多层的汇报机制来讲，每一层的管理者向上层汇报的时候，他都会有意无意的来隐藏一些东西，也不是说他撒谎，他会隐藏一些数据，甚至会恶意的把数据扭曲，所以有一些东西是不理想的。

我们做了一个磁力线模式，IT从最底部经过汇聚，再有目标的分发给需要的决策部门，这是有效的路径。南航实现了营销信息的时时掌控，每一秒钟这个线在全球范围内，哪些地方在卖南航的机票，卖给了谁，卖多少钱，我们都会有动态的展示。