ITValue点评：

22号，5年只开9家门店的百思买宣布了遣散消息，其自有品牌退出中国，转而对全资并购企业五星电器大力支持。上周发布的《2010科尔尼全球零售发展指数》中特别强调，零售企业扩张过程中，对品牌和决策的控制力胜过一切，而本土化竞争的挑战将更为严峻！看来，水土不服是通病，对症下药才是关键。


2月22日，在中国运营五年后，全球最大的消费电子零售商美国百思买宣布关闭在华所有零售自有品牌门店，“百思买”零售品牌正式告别中国市场。之后，百思买将集中全力扩张旗下另一子品牌“五星电器”。

百思买在2006年进军中国市场，其旗下业务分为两部分，其中一部分是耗资3.65亿美元收购的原中国本土品牌五星电器，另一部分则由上海、苏州、杭州和北京的九家自有品牌门店组成。根据百思买2010年11月公布的前三季度业绩，在385亿美元的全球销售额中，其本土市场增幅只有4%，而包括中国在内的海外市场却同比上涨了一倍多。对比百思买在中国的两块业务，五星电器取得了两位数的增长业绩，而自有品牌“百思买”业务却呈现亏损。

表面上，百思买这次关张的是九家门店，但实质上却是家电巨头百思买公司在全球市场赖以成功的家电营销模式在中国的一次大溃败，这同时也意味着中国特色家电营销模式，即所谓国美模式的一次胜利。因为五星电器采取的是“国美模式”，之后，尽管百思买的业务依旧会在中国进行扩张，但已形似神非，此百思买再也不是原来的百思买。

在百思买进入以前，在中国消费电子市场上居于垄断地位的盈利模式是在国美、苏宁等本土企业中盛行的“国美模式”，其特色是企业利润更依赖于向供货商收取的租金、进场费、返利，经营中，店面是租的，货品是赊购厂家的，店员也是厂家派驻的，企业只负责广告宣传及提供卖场品牌，由于轻易大量占用供应商的货款，企业往往能够迅速实现低成本扩张。对于消费者来说，“国美模式”的最大特色则是无休无止的促销活动以及店中大量而又热情的促销人员；而来自美国的百思买，则完全是另一种营销模式，它自置物业、自购商品、自己派员工销售，为消费者提供的是一种类体验式营销服务，相对于国美模式，“百思买”向消费者提供了更多自主权，在无偏向性导购的开放消费环境下，消费者不用再忍受专柜人员推销式的服务。

尽管都知道市场竞争中不存在温情，但仍有不少中国人对“百思买”的关张表示惋惜，他们一部分是出于喜欢百思买的服务，另外一些人则是因为百思买的企业文化。一位上海记者在媒体上很直白地说：“百思买是一家好企业”。在几年前对百思买总部的访问中，他目睹了百思买美国员工的幸福生活，健身中心、游戏房、影音室、带子上班……在百思买的文化中，没有窗户的办公室都要留给公司高层，有窗户的明亮空间要留给员工，CEO的办公室永远是总部大楼里没有窗户的那间，他为此感叹：“原来零售企业也可以做到这种境界”。从企业文化上讲，百思买几乎堪与谷歌（巧合的是，谷歌去年也退出了中国）相比。事实上，以百思买在关张中给予中国员工无论新老一律N+5个月薪的补偿看，百思买的确不失为一家厚道的企业。
在百思买进入之前，国美模式在中国已是饱受诟病，它立足价格的低层次竞争、对供货商的压榨，游走于法规边缘的促销模式，危险的债务结构，以“吃供应商”为特色的类金融模式都曾引起广泛争议。很多人以为，“好公司”百思买的进入将很可能终结“落后”的国美模式。中国的几大家电商曾一度为之心慌，为了抵御百思买，它们在彼此之间展开合纵连横、换股兼并，用业内人士的话说，“百思买引发的鲇鱼效应，促成了国内电器连锁行业的第一次大整合”，国美甚至急匆匆地在北京马甸开起了一家百思买模式门店。但结果却是，在经过几轮对竞争对手、供货厂商以及进场费、促销费等商业潜规则的徒劳挑战之后，国美、苏宁们都活得好好的，百思买自己却先倒了。

“好公司”为什么会被关张？“百思买”的失败除了有执行力——也就是做得不够好的因素之外，更大的原因在于它未能深刻领会中国的特殊国情，这种国情被柳传志称作“乌龟沼泽地”，曾经陷住不少外企。当竞争对手们得心应手的利用低层次的消费者意识、宽松的法律环境、低底线的商业伦理在沼泽地里舒服度日、迅速扩张的时候，百思买却墨守成熟商业社会的“陈规”，其实质相当于对应有商业资源的主动放弃，这种类似于沼泽地上纵马的行为，换来的自然是失败与羞辱。从这个角度讲，百思买的失败与其说是盈利模式的失败，不如说是商业价值观的失败。

在百思买对中国业务的处理中，人们注意到，“百思买”的品牌宁肯被封存也未被应用，到集团最终选择将大力发展的国美模式中去，这大概算是百思买在屈服于中国市场现实后残存的一丝倔强吧。

在未来，百思买将致力于五星电器的发展，但放弃既有价值观的百思买还能在中国取得成功吗？尽管从商业报表来看，五星电器在百思买内部取得了较高的增长率，但这种增长却是建立在中国家电市场整体高速增长之上（中怡康的监测数据显示，2010年，家电国内市场规模首破万亿元大关，全年国内家电销售增速超18%，创下过去10年之最），而且随着中国消费者与市场的成熟，国美模式本身也正面临挑战，百思买在中国的改弦更张，很难说不会遭遇邯郸学步、买珠还椟之类的尴尬结局。

以目前形势观察，在中国，即便经过耐心等待，被封存的“百思买模式”或许也不会再有重启的机会，电子商务的高速扩张很可能将使中国的家电销售直接从国美模式飞跃向亚马逊和京东模式，站高点看，什么百思买，什么国美苏宁，如果不能迎头弄上互联网大潮，大概都是浮云。

文章来源：FT中文网


ITValue会员精彩点评：

除了未能将国际先进经验很好的本土化之外，外企官僚主义也是其失败的原因。
——LTP管理咨询公司 副总裁 朱明生

商业模式不适合中国，对价值链，特别对中国消费者的现阶段购物决策的研究、与大家电厂商协作和博弈潜规则了解不够，或有误解。现阶段消费者的购物决策比国外消费者复杂，有几个重要因素，而BestBuy 只是满足了个别需求，客户体验执行也不到位。加上家电厂商是狡猾、狡猾的，BestBuy还不是他们的对手。赢在中国，最困难的是中国消费者/购物者的细分研究和设计对应的商业模式、有效整合价值链和合作伙伴协作、商业规则的把握。BestBuy 情况与百安居B&Q情形类似，B&Q几年陷入困境，至今还未突围，还是斗不过本土的家具市场。
——万科企业股份有限公司 副总裁 陈东锋

网上的一篇分析，供参考！

业内普遍认为，百思买的溃败主要是因为对中国市场“水土不服”。事实上，百思买亚太区总裁唐思杰（Kal Patel）在昨日举行的五星电器南京发布会上就坦言，关闭自有品牌门店，是因为百思买的开店模式并不适合中国市场。

目前，在国内的家电零售连锁店存在两种模式，一是以国美、苏宁为代表，以向厂商收取卖场租金为主，其余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决；一是以百思买为代表，更类似经销商的角色，自己负责采购销，以赚取商品差价为主。但与前者相比，百思买的模式需要大量的资金投入，并且也不受国内家电厂商的欢迎。

易观商业解决方案公司高级咨询顾问陈灿指出，对供应商来讲，百思买的模式切断了供应商的“终端渠道”，供应商不能及时地获得消费者对于产品的反馈，对自己的商品失去了把控，让供应商觉得自己离顾客远了。而更重要的是，百思买的需求量并不够大，供应商没必要为此得罪了苏宁、国美等大主顾。

刘步尘也认为，家电连锁竞争的本质，是渠道资源的争夺，谁拥有的门店数量越多，谁的话语权越大，谁和上游供应商的价格谈判权越充分，谁对消费者的影响力越强。“百思买一直强调单店盈利的模式，在失去规模销售这个前提下，并无太大意义”。
——日月光集团 副总经理 陆佳