在2010年ITValue的“最具价值CIO评选”中，ITValue的记者和研究员历时近4个月时间对120多家机构进行了实地采访，最后评选出50位最具价值CIO，在12月11日召开的2010年技术商业论坛上举行了隆重颁奖。

尽管这些CIO来自不同行业，拥有不同视角、不同观念、不同经历，但ITValue的一致发现是：CIO们逐渐走到了业务的前沿，从服务业务部门转到和业务部门站在一起创新，参与企业、行业全面创新，甚至赋予业务部门创新的能量。

今天，全球最大的混凝土机械制造企业——三一集团对副总经理兼IT总部总监吴云峰的绩效考核指标并非主要来自于IT运维或是系统安全等传统的IT指标，而有90%的绩效指标都来自于业务流程优化领域。

为了更好地优化三一集团的业务流程，吴云峰领导的IT部门建设打破了传统IT部门按系统分工的方式；而是按照业务流程来建立IT部门，譬如IT部门下属的营销部，就主要负责梳理公司的营销流程。而三一集团对于IT部门最重要的考核指标之一，是核心流程的系统固化率和优化率。这种考核方式使得IT部门对业务部门的运作产生了重要影响，在三一集团，采购合同和规则等这类由传统业务部门来制订的事，现在都由IT部门来推动。IT部门在三一集团成为管理创新和业务流程优化的主要推动者。

作为中国第一位CIO，中国银联股份有限公司执行副总裁柴洪峰也一直在引领整个企业、甚至行业的创新。

“在金融行业，IT与业务融合彻底改变了原有的生产运营方式，我们的大部分服务都是以电子形态提供的，银行业超过70%的交易都不是在柜台上发生的，而是以电子形态。”

中国银联今年有两大值得一提的创新：首先是第三代手机支付，无论是远程支付，还是近程支付，都可以通过手机支付轻松完成；第二个创新就是银行卡的标准，IC卡的核心技术原来都是欧洲的，在2010年中国银联通过N3项目，在IC卡的系统层面填补了国内的空白，构筑了自主的运营架构，为今后银行卡产业转向IC卡的商业模式转变，搭建了平台，做好了准备。

对于处于技术商业时代的CIO来说，不仅需要搜集信息为决策提供支持，更要通过新技术和新标准进一步引导公司业务的创新，引导企业和产业的变革。

创新
从企业流程的创新，到服务与产品的创新、再到整个企业商业模式的创新，今天，以IT技术推动企业各层面创新的事情每天都在发生。每个企业的CIO都走过不同的、基于本企业的创新之道。

屈臣氏的“百城千店”梦正在一步步变成现实。现在屈臣氏在国内门店数量已经突破800家，比2008年之前的200多家增长了3倍还多，更可喜的是会员的购买频率从2008年的7.5周一次提升到现在的2.5周一次。广州屈臣氏个人用品商店有限公司信息技术部总监何灿辉说，“我们的会员不到三周就回来光顾一次，这是创新的价值！”

这个背后正是来自于屈臣氏客户关系系统的强力支撑。屈臣氏依托CRM系统进行1300万名会员数据的收集、分析、研究，然后再有针对性付诸行动。IT部门和市场部门、销售部门一起合作起草营销方案，每3周推出一次促销活动。除了基本的数据分析和挖掘之外，他们在每次促销之后都会进行数据分析和总结，看看各类促销产品的销量和反馈情况，然后会给下次促销一定的指导，销售部每一期的DM都是和IT部门合作完成。

在屈臣氏，IT已经不再只是一个基础、孤独的支撑平台，它和业务部门紧密相连去创造商业价值。

对于“用创新手段抓住客户的心”，小肥羊集团的首席财务官王建海也颇有心得。

“产品及顾客是任何一个企业生命的源泉，我们已实现对小肥羊遍布全国的十几万会员信息、爱好、所属顾客群的全面掌握，能够通过会员菜品销售报表各次消费信息的对比分析，了解每个会员的口味，实现个性化、针对性的服务。”

小肥羊内部IT全面优化财务管理，实现了230多家门店每月财务数据汇总周期由2个月缩减到3天，全面提升了运营效率。小肥羊已实现5分钟一次的营业数据上传，管理层在任何地方可以随时了解各店销售额、消费客数、上座率及翻台率，有效分析每个餐位的使用效率、餐位布局的合理性、人员服务效率，菜品点击率等，并且根据分析结果随时调整。

小肥羊通过对顾客的消费频次、消费额度分析，判断小肥羊各星级顾客贡献，关注小肥羊的有价值顾客、唤醒休眠会员、有针对性的发展新增顾客、并结合各种不同的营销方案及营销渠道，实现全面顾客管理新模式。

现在进入美特斯邦威ME&CITY上海旗舰店里，如果你拿起货架上的衣服试穿却并没有购买，就会被记录下来。源于美特斯邦威在衣物吊牌中植入了RFID的芯片。每件单品被拿起来多少次，最后转换成成交率有多少，每一个环节都会被记录，并且反馈到上游的设计部门、市场部门、甚至美特斯邦威的外协工厂去进行综合数据分析，然后指导设计、生产和销售的全程。上海美特斯邦威服饰股份有限公司副总裁闵捷表示，“我们需要在正确的时候把正确的产品卖给消费者。所以，对于商品和渠道的信息分析和跟踪非常重要。”这是今年闵捷在美特斯邦威进行的创新尝试之一，并且这项创新获得了市场、设计部门的一致好评，帮助他们了解顾客对他们的产品的直接反应，并促进他们的改进，贴合顾客的心。

华特迪士尼消费品事业部的业务模式主要是授权经营，过去几年信息管理的重点从 result data 转到 happening data。消费品事业部的亚太及日本区资讯科技总监韦国锋介绍，过去只看授权商按月/季上报的权利金报表，现在设计、产品、批发、分销、开店速度、大卖场零售全都收集主动数据。尽管不是每一类数据都能收齐，但加起来进行统计对比，已足够对业务作出长期预测，提前改变决策，或通过与事后 result data 的对比，发现某项业务的的异常，为迪士尼消费品的下游合作伙伴提供指导和建议。

以上正如ITValue实地面访调研数据发现，“2010年，从CIO们的工作获益最多的部门分别是财务、客户服务和市场营销。”但在2009年度评选的数据分析中，排名前三位的部门分别是财务、销售/渠道和市场营销。

在从CIO们的工作获益最多的部门前三甲中，客户服务取代销售/渠道，说明由于技术对商业渗透的不断提升，CIO为企业创造价值的范畴在不断延展，逐渐开始突破企业边界的限制，直接为下游客户提供服务。CIO已经从单纯的为内部业务部门提供服务的“业务赋能者”，转变为企业全价值链上的“创新赋能者”。

现在，信息技术已经从幕后走向前台，也从支撑内部运营发展到支持企业全面拓展，已经成为企业发展的核心力量之一。而CIO的创新也从IT级向企业级甚至行业级逐步演进。

赋能
和业务部门站在一起，IT不再只做支撑和运维，CIO也可以成为企业的资源优化配置专家，为企业创新赋能。

即便是规模庞大、分支机构遍布全球的航空公司，CIO也有办法帮助高管在办公室里就了解公司的运营实况，并优化资源配置随市场而变。

中国东方航空股份有限公司的每位高管办公室里有一个“法宝”——大屏幕。而这个屏幕上每时每刻都在播放“东航即时管理频道”的内容，这就是东航企业运营情况的一个大门户。轻轻一点，就能知道东航任何一架飞机目前具体位置、飞机客座率、机长是谁、延误与否、油耗、飞行的各种数据……甚至你所想知道的东航的任何运营信息，就在各个频道上滚动播放。

即时管理频道首页上，甚至做了个销售排行榜——每公里收入的排行榜，这个指标能够客观地比较出航线的盈利情况。东航的CIO蔡阳笑道，“有了这个排行榜，销售经理们都开始紧张，因为以前各类业绩不可能如此快速反馈到高层管理者那里。而现在，今天就可以算出昨天每个航班每公里收入，排名在大屏幕上一清二楚。”

这个排行榜一出来，能迅速帮助管理层优化航线、合理编排航班计划。这下把管理层从数字庞杂、浩瀚无边的报表里彻底解放出来，能迅速的看到：哪些航线正常、哪些航线不正常，哪些航线赚钱、哪些航线目前亏损严重，并迅速采取措施进行优化。譬如每公里收入持续数月排名后十名，可以考虑是否减少航班数量，或者配置更合适的机组和机型。

看到东航的整体运行细节，并观察出信息之间的逻辑联系，帮助东航各个部门在运行实务中进行战略、战术的调整，实现资源快速配置，应对市场的变化。

上文提到处于工程机械制造行业的三一集团，其产业模式以小批量、多批次的制造为主，新品研发和服务是企业的核心竞争力。

近年来，三一集团每年以超过60%增幅飞速成长，三一集团每年需要新建工厂，董事长要求建厂前先做数字化模拟，减少重复投入和浪费。吴云峰带领三一集团研发创新的一个重要系统是数字化样机和数字化工厂项目以及一个协同研发平台。协同研发平台使三一集团遍布全球的1万名研发工程师实现高效的沟通协作，而数字化样机和数字化工厂系统则在进行产品制造和工厂建设之前，先在电脑中模拟、试验，然后再真正投产。仅此一项，便使三一集团新工厂的建设时间由12个月缩短至6个月，节省了好几千万的成本。由IT支持的研发创新体系，为三一集团开发了很多行业排名第一的新产品，如世界最大的起重机，目前三一集团有50%的销售收入都来自于每年推出的新品。CIO带领IT团队优化资源配置，赋予企业强大的创新能力。

今天，技术推动商业创新在各行各业得到越来越高度的认可，CIO们的作为越来越大，从早期的单纯IT创新走向创新赋能者。现在CIO在企业的定位是什么？——CIO参与到企业的全面创新，并为企业的创新赋能。