ITValue点评：

CIO所要关注的，除了技术之外，更需要站在决策层的角度去思考企业未来的战略发展，需要站在业务的角度去协同业务创新。那么，看看新任CEO们在干些什么，或许对新任CIO们会有一些帮助。


2010年2月8日，德国软件集团SAP宣布首席执行官李艾克(Leo Apotheker)离任，同时新任命孟鼎铭(Bill McDermott)与施杰翰(Jim Hagemann Snabe)出任联席CEO。

2010年5月12日，SAP以58亿美元收购美国软件公司赛贝斯(Sybase)。仅仅上任3个月，孟鼎铭和施杰翰便已出手。我知道商界生活的节奏已经加快，但无论以何种标准衡量，这都算得上是神速之举。新官上任100天的期限都还没到，他们就采取行动了。
新CEO们往往是带着所谓“改革使命”走马上任的。但接手仅仅数月，便投身于一场重大收购或出售交易，是不是一种明智的做法呢？一些最新研究有助于解答这个问题。

伦敦卡斯商学院(Cass Business School)并购研究中心(Marc)发表了一篇论文，研究对象就是新任CEO们的交易纪录。文章中的分析，挑战了在管理层仓促行动的明智性（或不明智性）方面长期存在的一些偏见。

Marc研究了英国、法国、德国和西班牙171家公司共276位新CEO的纪录。衡量他们管理决定成功与否的标准，是公司股价与本国基准指数的比较。

此项研究的一个重要方面，是它对新CEO上任时的不同情形加以区分。有些CEO是“空降兵”，有些是逐步晋升上来的内部员工。有些在危难之际接手一家苦苦挣扎的公司，有些则掌管一些基本面健康的公司。在我们就新CEO应如何行事得出任何结论之前，必须考虑到这些变量。

但Marc的重要发现如下。从长期来看，上任第一年就完成一项重大交易的CEO们，比同行的表现更好。不过，如果第一年就试图进行一笔以上的重大交易，他们的表现就会比较差。其中的寓意何在？重大的策略调整或许是对的，但一次就足矣。

上任初期便决定出售部分业务的CEO，比选择并购的CEO们表现更好——但这种情形只适用于他们任内的头两年。这一发现反映出陷入困境的公司因亟需现金注入而采取出售业务的行动。

Marc主任斯科特·莫勒( Scott Moeller)表示，新任CEO很快便决定公司需要进行重大交易，这不应让我们感到惊讶。2004年夏天，斯图尔特·罗斯爵士(Sir Stuart Rose)很快得出结论，将玛莎百货(M&S)的信用卡业务以将近8亿英镑卖给汇丰(HSBC)，将成为他抵制菲利普·格林爵士(Sir Philip Green)收购企图的有效策略之一。英国保险公司保诚(Prudential)和美国国际集团(AIG)就后者亚洲业务友邦保险(AIA)达成的协议，也是由两位履新不到一年的CEO完成的——保诚的迪德简·蒂亚姆(Tidjane Thiam)和AIG的罗伯特·本默切(Robert Benmosche)。

无论他们选择做什么，大多数新任CEO都知道：可供他们行动的时间或许并不多。Marc调查中CEO的任期中值是4.4年（没有算上那些任期不满一年的CEO）。“我猜可能有些CEO相信自己能够打破常规，甚至永远干下去，” 莫勒教授表示。“但他们将成为例外。”

许多并购观察人士习惯于想当然地认为，新CEO上台伊始就投身于一项交易往往是错误的。领导层交接问题专家迈克尔·沃特金斯(Michael Watkins)曾在《最初的90天》(The First 90 Days)一书中写道：“领导者在履新的最初几个月里最脆弱无助，因为对自己将面临的挑战，以及如何才能战胜这些挑战，他们一点头绪也没有。”

这些说法都没错。但现在我们有数据显示，在某些情况下，上任初期便开展交易事实上可能是一个很好的主意。SAP的“活力二人组”都是从公司内部成长起来的，非常了解本行业的市场。他们觉得可以这么快便掷出个大手笔来，也就不足为奇了。

还有最后一点需要考虑。那些在新CEO上任前看起来超出公司能力范围、或不太可能达成的交易，或许在新领导者上台后，便有了可能。所以，警觉的CEO会时刻关注对手企业、潜在收购目标或潜在收购者最高领导层的一切人员变动。交易遇阻的高管所寻觅关注的，或许正是人员、前景或者环境的变化。

文章来源: FT中文网