导语：当前的管理书籍浩如烟海、良莠不齐，到底哪些管理经典值得阅读，才能够最有效地掌握基本的管理原理和企业管理体系？

话题

我们应该阅读哪些管理经典？

管理书籍不少，但值得看的不多。
要了解和掌握基本的管理原理和企业管理体系，只是读一些管理方法或工具书是不够的，很容易导致片面理解企业运作的整体性。无论是人性化管理、绩效管理、科学管理、目标管理和六西格玛等管理工具，用得如果地方或时机不对，火候把握不好，都可能局部短期成功而整体长远失利。真理过了一步就是谬论。所以，管理的基本原则和系统性思维，可以帮助我们把握大局、平衡各个关键因素，取得可持续的长远发展和整体利益最大化。
但是当前的管理书籍浩如烟海、良莠不齐，到底哪些管理经典值得阅读，才能够最有效地掌握基本的管理原理和企业管理体系？
——陈东锋 万科企业股份有限公司 副总裁

评论

推荐管理大师的原著：《管理：使命、责任、实务》（彼得·德鲁克）；《管理成就生活》（弗雷德蒙德· 马利克）。“道”的体会，真才实学，深入浅出。
——陈东锋 万科企业股份有限公司 副总裁

觉得德鲁克的《成果管理》最值得看一看，有助于搞明白在管理过程中什么是重要的，什么是可以忽略的。
——刘湘明 《商业价值》杂志 出版人

除了以前MBA课程学的十几门管理通才经典教材，西方管理经典我基本上看4个人的著作：
1.彼得·德鲁克：除了东锋、湘明推荐的3本，应该再加3本。要了解德鲁克，这几本都要精读：《卓有成效的管理者》、《管理的实践》和《21世纪的管理挑战》。如果没有时间，可以先看《德鲁克日志》，英文好的话最好中英文对照着看；
2．查尔斯·汉迪：中国人民大学出版社出版的8本，如《工作与生活的未来》、《个人与组织的未来》、《组织的概念》等；
3．亨利·明茨伯格：《管理工作的本质》、《管理者而非ＭＢＡ》、《明茨伯格论管理》、《卓有成效的组织》等；
4．罗伯特·卡普兰：《平衡记分卡：将战略转化为行动》等系列共5本。
我主张读书不在多，在“精”。对大师著名代表作要看完整，对其思想了解要比较清楚和透彻。平时再结合订阅《哈佛商业评论》＋网站会员在线阅读，足矣。有些流行性的管理著作要了解，但属于泛读性质。读书读懂后要悟，最重要的是如何结合自己所处的具体环境学以致用。
有趣的是，几位西方管理大师都蛮崇拜老子的管理哲学思想。
——许明 厦门建发集团有限公司 信息总监兼信息化应用管理部总经理

我比较喜欢看实际做出成绩的人写的书，而不是管理大师的书。如泰勒的《科学管理的原理》、大野耐一的《丰田生产方式》。从这些书你可以看到那些实践是怎么来的，以后又是怎么提炼出系统思想的。
——李开祥 深圳市西乡人民医院 信息科主任

许明的清单很全面，是大师们的管理思想、哲学和体系。李开祥推荐的书，是科学管理、一线管理、精细化管理类型的书籍，是当今取得高质量、低成本的高效方法，都值得学习。其实，只要精读几本书，掌握基本原理，就能触类旁通，再读其他书就容易了。
——陈东锋 万科企业股份有限公司 副总裁

我比较喜欢看那些作者亲自真切地告诉你，他是怎样从无数的错误中得到教训，或走了多少弯路才知道正确的方向在哪里的书。可惜，严格意义上这样的书是几乎没有的。
我曾经提起过我的一位大学教授，教微分方程的。他一般不备课，课堂上当场推导，推导不下去了，就放学生下课，等你上完厕所回来，他保证能够推导出来。这样学生得到的推导方法才是有意义的。如果他完全备好了课，推导什么都毫无障碍，学生以为学到了最好的方法，其实是什么也没学到。
比如，我看了杰克·韦尔奇那本著名的书，其实还是没有弄清他到底最后怎样成为打工皇帝的，我绝不相信有人看了他的这书也能成打工皇帝。
再打一个也许不恰当的比方，一个人看了任何哲学家的书，可能都不知道怎样才能成为一个哲学家。只有看了尼采的书，才知道哲学家原来是这样养成的。
——杜建成 江苏道吉面料有限公司 信息技术部经理

对于致力于借助IT创造业务价值的人来说，我再推荐一个人的文章和著作——托马斯·达文波特，他是非常著名的从事信息科技研究的学者，有很多文章发人深省。
——文永生 IBM全球企业咨询服务部 咨询经理

我们常在出现问题时说“员工没有责任感”。是否是员工想偷懒、不愿意负责任？如何“造就负责任的员工”？下面分享彼得·德鲁克的观点。
“如果没有对工作进行研究、没有对生产流程进行整合，没有深入思考标准和控制，没有设计出传递信息的工具，就要求员工承担起他们工作的责任，那不仅是愚蠢的，而且也表明管理者的无能。”彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务》第二十一章 “承担责任的员工”。
员工(非熟练工人或熟练工人、体力工作者、文书工作者或知识工作者)需要些什么，才能够负起责任的重担呢？他需要些什么工具?什么刺激？什么保障？而管理人员和企业又必须做些什么才能够要求员工负起责任来，并期望员工对这一要求做出响应呢?
关键在于工作本身。必须使工作有取得成就的可能。工作本身并不是一切，但它是首位的。如果人做工作的其他方面不能令人满意，那么即使最能使人取得成就的工作也无济于事——正如酱油不好会使最好的肉味道变坏一样。但是如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物都不能使人取得成就。
这似乎是小孩子都能明白的道理。但是，有史以来，有关对员工进行管理的各种主要方法，都把重点放在工作以外的各项因素上。
因此，为了使员工能够取得成就，他首先必须能够承担起工作上的责任。
这就要求：(1)富于效率的工作；(2)信息反馈；（3）持续学习。
员工不能主动地承担责任，说明3个必要条件还不具备。此时管理者应该想办法去创造条件，而不是耽于幻想和指责。感叹人性自私、指责员工懈怠，只是一种情绪的发泄而已，于事无补。
第一个条件是富有效率的工作。德鲁克此处强调的是工具、管理和专业。依靠创新和激情，并不能提高工作效率。工具更顺手、管理更到位、专业更深入，效率才有保障。我们所知的每一事物都表明，只有具备了基本工具以后，创造性才是有效的。我们所知的每一事物还表明，任何一种工作的合理结构，并不是凭直觉就能了解的。
第二个条件是自我控制的信息反馈。承担责任要求自我控制，自我控制需要及时准确的信息反馈。德鲁克认为，通过反馈回来的信息，员工可以自觉地对自己的行为进行衡量和调整，这比上级的赞扬和指责更有效。告诉员工真实的结果，让员工自己去决断。
第三个条件是持续学习。持续学习不是技术培训，两者目标不同。德鲁克认为，持续学习的目的在于解决企业两大难题：员工对创新的抵制和员工有落伍的风险。不持续学习，员工的知识和技能必然老化，责任心更是无从谈起。构建学习型组织，才能让员工保持活力。
在富有效率的工作、信息反馈和持续学习这3项基础没有具备以前，不能期望、更不能要求员工对工作、工作团体和产出负责。应该从一开始就使员工参与这些基础的设计。
如果创造性意味着没有方向的、没有结构的、没有指导的、没有控制的猜测，那是不会取得成果的。但是，一种不使生活于该系统中的人的知识、经验、资源和想象力得以应用的系统，也是不会取得效果的。
计划与执行。管理当局的确要在这方面做工作和做决策，但在所有这些领域中，员工本身从一开始就必须作为一种“资源”而结合到计划过程中来，必须参与深入思考工作和过程、工具和信息。员工的知识、经验和需要是计划过程的资源。员工必须成为计划过程中的一个伙伴。计划和执行正如阅读和写作一样，是两种不同的活动，要求有不同的方法和措施。但是，计划者和执行者正如同阅读者和写作者一样，必须结合在同一个人的身上。它们不能分开，否则的话，计划就不能有效，而且事实上将成为取得成就的一种威胁。
需要明确职权。为了使员工愿意承担责任还必须有一个条件：必须保证有明确的职权。他必须知道哪些领域和决策超出了他的权力和范围之外，因而必须由其他人或上级去处理。管理当局必须确定这是些什么工作、什么目标、什么标准。另外，执行者还应该用作一种信息的来源，但这是管理当局的任务。
员工及其团体应承担起他们自己的作业以及各项作业之间相互关系的责任。他们要承担起以下的责任：深入思考如何进行工作，在数量上和质量上达到成绩的目标，改进工作、作业、工具、生产程序以及自己的技能。
最后，还有一个集团是知识工作者，特别是具有先进知识的工作者。他必须成为“知识专业人员”(关于这点见第30章)。这意味着，他不能由别人来激励，而只能由自己来激励；不能由别人来指挥，而只能由自己来指挥；尤其是不能由别人来监督，而只能由自己来保证自己的标准、成绩、目标。只有在他对自己的作业负责时，他才能成为有生产性的人。
——陈东锋 万科企业股份有限公司 副总裁

德鲁克的书是首选，最近两年又喜欢上了看亨利·明茨伯格的书，他在很长时间里被视为管理学界的异端，很多观点都有些离经叛道，但今天看来他只不过讲述了更多管理领域的实话而已。
——文永生 IBM全球企业咨询服务部 咨询经理

管理人员应该提出的问题不是“这工作有无更大一点儿的工具”，而始终应该是“什么是能够完成这工作的最简单、最小、最轻便、最容易的工具”。这话我举双手赞成。
当然，这只是因为它写在最后（或者最前），容易引人注目。至于其他内容，则需要更多“Reading”才能看到。
——杜建成 江苏道吉面料有限公司 信息技术部经理

这是个很好的话题，我建议可作经常性讨论。我的做法是大师及实际操作者两大类都阅读。大师之所以成大事，是经过时间与实践检验的，我补充几本：迈克尔·波特的竞争论丛书，还有大前研一的一些书。管理毕竟是实践的艺术，所以实际操作者的传记值得一读。提到杰克·韦尔奇的书，虽然看完也不知如何成为亿万富豪（这样的书也不存在），但书中有很多实际的案例、困境，非常值得了解。书中如果涉及到你所工作过的公司，效果会更好。IBM前CEO写的《谁说大象不能跳舞》，我至今仍经常翻翻，而且中英文两个版本。里面描述的情景、问题，即使换成其他类似的公司，情况几乎是一样的，郭士纳就告诉你，他做了什么、怎么做的。并不是只有成功者的书才有价值，可能“失败者”更有价值。卡莉的《勇敢抉择》就给了我很好的视角审视惠普——她所遇到的各方压力，她是如何上去、为何下来、惠普当时的问题是什么、整个大环境是什么……非常有参考意义。有趣的是，最近我在看一个大国领导的书，治国与企业管理确有很多共同之处，面对不同派别的压力、紧迫的问题、平衡的艺术、尝试的艺术还有行动的艺术。
——周华胜 盛道管理与技术咨询公司 总经理

我在选读管理书籍上比较“功利”，看公司的CEO们在读些什么。在英特尔的时候，管理层基本人手一本Andy Grove的《Only the Paranoid Survive》，通过这本书可以很快的了解英特尔的管理文化；公司开展全球生产优化管理运动时，又和工厂经理们一起读Eli Goldratt的《The Goal》，以此了解工厂经理们在考虑些什么、公司在制定政策和做出一些决定时是基于什么样的理念。
刚到BP的时候，曾尝试着把英特尔的管理理念输送过来，后来发现两家公司的管理似乎不在一个语言系统里，于是专门读了些公司内部的管理文章。为了解公司在新能源市场的发展战略，读过CK Prahalad的《The Fortune at the Bottom of the Paramid》和《The Future of Competition -- Co-Creating Unique Value with Customers》。
读这样的书，会引发对自己一些已有理念的反思或颠覆。但要让自己否定中国传统教育和文化所建立起来的价值观和行为准则，接受另外一种文化，不是件令人愉快的事。如果湘明计划就这个话题做篇文章，请帮助探讨一下为什么中国还出不来一些令人推崇的管理大师和著作。
——李亢 法国电信 北京研发中心首席运营官