ITValue点评：

传统的零售行业正在变得越来越像夕阳产业。在信息技术和互联网引发的科技浪潮中，零售行业的格局在改变，顾客的购物理念也在变化，零售行业必须顺时而动。


在卖方市场向买方市场快速转型的过程中，科技技术一方面赋予消费者前所未有的选择，一方面又推动着消费者需求的持续发展和变化。随着顾客变得越来越难以捉摸和来去自由，并且日益追求欲望的瞬间满足，当今的实体零售商应该如何应对呢？

用一位经验丰富的消费者的话来说就是：“这一切都是关于我的。”

新兴技术赋予了消费者前所未有的产品和服务选择。在这一背景下，零售行业—直接面向消费者的商品和服务销售—正逐步走向“顾客自主零售”（me-tailing）时代：即针对消费者需求进行快速和全方位的销售，以及为消费者提供几乎永无止境的新体验与新选择。

然而，新技术同时也让消费者需求处于持续变化的状态。零售行业从卖方市场向买方市场转变所产生的影响极为深远。今天的传统零售企业坚守的信条—以顾客为中心和优化供应链—已经不足以让它们跟上消费者的步伐，满足消费者瞬息万变的需求以及使消费者的需求马上得到满足。

的确，零售行业需要进行一次彻底的自我改造。

一些企业已经开始这样做了。它们充分利用通信技术与数字媒体（正是这些技术改变了消费者的生活），以各种新颖的方式与顾客互动。在未来几年，随着这种转型的加速。

例如，作为服装零售企业发展里程碑的“快速时尚”（fast fashion）理念，能及时适应市场需求变化，将成为行业标准。这一发展对商场的库存水平产生了重大影响。事实上，我们观念中的商店（实体店）将沦为其他新渠道的延伸，而这些新渠道能使消费者的购物体验不受地点的限制，并随时调整自己的产品选择决策。例如，亚马逊公司已经开始提供这样的服务：顾客把所需产品的图片发给亚马逊，然后由它来帮助顾客找到这种产品。

我们相信，顾客在做购买选择的过程中将越来越重视可持续发展的价值。与此同时，消费者也会自发形成所谓的“专家社区”，服务于新生的和超级多元化的市场需求。

在线购物
千禧人（指十几岁至二十多岁的年轻人）是这场零售革命背后的原动力。千禧人是在数字化时代成长起来的，他们想要的是移动的、多渠道的和实时的购物体验。自助服务是千禧人追求的目标，而零售业与通信和新媒体行业融合的趋势也是应他们所需而产生的。

以达美乐比萨(Domino’s Pizza)为例，顾客可以通过手机程序、Facebook或者电视订购商品。而史泰博(Staples)在加拿大的打印商店为顾客开通了虚拟专家服务，根据顾客要求协助制定打印任务、制作样本以及下订单。百思买(Best Buy)也充分发挥集思广益的力量，通过Twitter这种微博形式为顾客答疑解惑。（见第22页补充报道）。

此外，千禧人的偏好也影响到其它顾客群体的选择。例如，在最近埃森哲进行的一项调查中，近四分之三的欧洲受访者表示希望使用手机来查看产品信息，近一半受访者认为与在线产品专家互动有助于节省时间。

在互联网普及的推动下，千禧人随时在线的生活习惯将很快发展成为一种几乎全球化的生活方式—几乎世界各个角落的消费者都将成为零售对象。这意味着巨大的创业机会。而且，新技术也为企业的全球渗透提供了有力支持。

我们将其中一些新生企业称为“野火企业”（wildfire niches），因为它们向不同消费者群体扩张的速度非常快（如同野火蔓延），甚至可能在短期内成为主流品牌。消费者需求的变化无常意味着，很多响当当的品牌可能只是昙花一现。但那些反应敏捷的企业将有望存活下来。而且我们估计，一些暂时从大众视野消失的品牌或许很快又会重新成为社会追捧的对象。

显然，这些趋势都会对实体零售业产生深远的影响。对于那些伸手就想拿到自己想要的商品的消费者来说，既然网上商店和移动商店可以更迅速和便捷地满足自己的需求，又何必费神跑到附近的零售店去呢？目前，像沃尔玛社区店（Walmart Neighborhood Markets）和乐购鲜活便利店（Tesco’s Fresh &Easy）这些目前走俏的小型和专业化门店模式还将获得进一步的发展。不过，购物群体与购物途径的多样化呼唤着更多的模式。

未来，经营实体店的游戏规则将是“精准零售”（precision retailing），每种商店模式都要符合本地市场的具体情况。此外，那些真正造访实体零售店的人们其实是在寻找一种体验—这意味着零售点不只是单纯的分销网点，还需要拥有其他附加价值。

因此，人们可能会青睐设有读书俱乐部和经常邀请作者嘉宾到场的书店，或者可以让孩子们尽情玩耍，同时店内还有专家（真实的或者虚拟的）为父母解答疑问的玩具店。例如，迪士尼公司正考虑将它在美国和欧洲的340多家商店改造为幻想乐园，孩子们在里面可以观赏他们喜欢的影片片断，参加卡拉OK比赛，或者通过卫星与迪士尼频道的明星聊天。

将来，一些零售商店可能只具备展台的功能，顾客可以试穿里面的服装或者试用展台里的香水或化妆品。商店里可能没有存货，但商店员工搜集到的有关顾客偏好的信息对于未来商品的销售将是至关重要的。如果顾客对某件产品感兴趣，便可以通过相关渠道下订单，然后到当地物流中心取货或者由其他配送中心将产品送到顾客手中。

新商业模式
当快速时尚零售模式突破了传统的服装领域范畴，成为整个零售行业主导商业模式的时候，深入的消费者洞察将变得十分关键，这包括从门户网站、社交网站以及零售点（销售人员甚至是自助服务终端）等渠道获取到的信息。例如，西班牙服装零售企业Zara对购物者的观察就十分细致。Zara店员会用心记下消费者眼中真正热销的产品，然后由商店经理直接向Zara的设计师报告。这一做法有效确保了产品能够在消费者需要的时候及时上架——这正是快速时尚零售的理念核心。

当然，成功的快速时尚商业模式必须以特别灵活的供应链为前提，而这对于很多企业来说都是一项重大挑战。根据位于迈阿密的零售系统研究机构（Retail Systems Research）的观点，零售企业在供应链执行环节所面临的最大挑战，是预测与需求的不匹配。当前SKU 的快速增长趋势，意味着零售企业不得不通过持续扩大选择范围的方式来为顾客提供合适的产品。

埃森哲估计，很多零售企业80%以上的库存投资都花在门店里，而随着房地产价格的稳步上升，这一态势将难以为继。在SKU呈爆炸式增长的情况下，零售企业根本无法将每一种产品都保存在库存中。而且，它们的顾客也不愿意从一大堆产品中艰难地寻找适合自己特定需求的商品。所以，零售企业需要清楚地知道各个地区的具体顾客需求，然后迅速调集热销产品，而库存将用以保存基本产品类别。

当顾客对某家商店建立了信任感，相信能在那里买到最时尚的产品时，他们就会更频繁地光顾那里，从而推动商店销售额的增长。不妨来看看美国百货零售企业Target的做法：该企业将快速时尚的“名品限时供应”（Limited-Time-Only Designer Products）理念从服装系列产品延伸拓展到园艺用具、家庭装修以及厨具等产品类别。与此同时，包括星巴克在内的不少零售企业也在就如何改善产品和门店经营模式等问题主动向顾客请教，以便更好地满足顾客需求。

很快，大多数零售企业将能够把提高顾客参与度同深度分析能力这两者结合起来，从而提供个性化服务与产品。通过识别每种产品的具体特点，企业可以确定该产品对于个体消费者的价值，然后有针对性地进行销售。产品种类减少还意味着快速流动的产品可以被储存在占地更少的零售载体上（如自动售货机或者小摊点），这样既方便了消费者，也提高了零售企业的成本效率。

与此同时，加快企业对销售数据的反应速度，有助于提高生产效率、增加销量和减少降价让利。另外，它还有利于细分和理顺设计部门的工作，提高设计与生产部门合作的时间效率和精确度。快速时尚模式的高效运行，离不开设计与生产环节的密切配合。

补货指令会定期发布和执行，一般每周一次或者更频繁。国内供应商的订货到交货时间将以小时或者天来衡量。预测、计划和补货系统将提供基于门店实际需求的配货和库存管理。埃森哲预计，该创新可以使店内库存减少三分之一甚至更多。

新涵义
实际上，供应链优化将被赋予全新的涵义，它将包括产品的整个生命周期(从制造到废弃)。这是因为尽管消费者的环保意识会促使他们承担更多的责任，如减少包装和抵制不负责任的生产方式等，他们并没有打算承担全部成本。简而言之，零售企业需要制定一套连贯的、有成本效率的和可持续发展的战略，并且能够涵盖包装、运输和废弃等各个环节。

资源的日益紧俏将推动这一趋势的发展。例如，巴西Pão de Açúcar集团（该国最大的食品零售企业之一）设立的“绿色”商店可以节省10%的水资源和14%的能源。埃森哲还相信，除了目前多数大型零售企业向顾客提供的可循环利用的环保袋之外，可重复使用的容器也将逐步普及，如装清洁剂的瓶子或者装早餐麦片的盒子。而且我们还预计，不久的未来，将会出现消费者拿着自己的容器到商店购买必需品，并且用移动设备进行支付的情景。
这些发展都要依赖于一个优化的货物双向流通的配送模式：从供应商到零售商再到消费者，以及相反方向的流通（反向物流）和消费者之间的流通。在这种情况下，个体零售商所扮演的角色更像是代理人，就像现在的在线社交网络一样。目前，租借-返还模式已经有了较大发展，美国“借包还是偷包”（Bag Borrow or Steal）网站就是一个典型例子。这个网站为消费者提供高档皮具以及其他奢侈品租借服务，消费者想用多久就可以租多久，不用了只需到最近的UPS快递公司邮递归还。

事实上，消费者在不久的将来会考虑找零售企业做产品和渠道的中间人，而这一趋势将催生出一个更具合作精神的行业。个体零售商需要明确自己的核心优势，意识到进一步专业化的价值，并尝试与其他企业合作、分享技能和服务。

例如，配送网点的扩张需要共享物流作为前提条件。一个现实中的案例是Meadowhall公司。这家大型英国购物中心与Clipper物流集团合作经营了一个独立的配送中心，该中心负责为商场里面为数众多的门店提供库存服务。这一做法的效果是：各家门店的商品库存减少了，而至少一个零售商的销售额增加了10%。与此同时，库存共享也使Meadowhall的整体碳排放量得以降低。

一些领先的零售企业已经开始与竞争对手合作打造配送网络。而其他一些企业则在寻找行业外的合作伙伴，与其他同样希望抓住顾客的企业结盟。例如，英国零售商乐购已经发展成为一个复合型的产品与服务零售企业，涉足领域包括银行、移动通信（与O2合作）和休闲旅游（与LastMinute.com合作）。

今后，随着消费从商店向其他渠道转移，加上产品周期缩短、价格与利润压力增大以及人力资源日渐吃紧，上述合作性网络将迎来黄金时期。新型人才库也将出现，届时，一个员工可以为多个雇主提供服务，有时候，在开放源代码的支持下，甚至可以同时为多家企业工作。

例如，日本移动服务企业Otetsudai网络公司就提供开放式求职服务，申请人只需填好自己的核心技能就可以注册发布求职信息。拥有短期劳动力需求的雇主在网站上发布具体的工作要求。然后，符合工作要求并且居住在工作地点附近的注册用户就可以收到回应提醒。

此外，人才也可能隐藏在一些意想不到的人群中，例如说消费者。毕竟，这场革命就是由消费者发起的。随着零售行业逐步向“顾客自主零售”转变，消费者需求的多样性与复杂程度将继续增加，从而使得任何一家企业都无法单独满足它们。零售企业要想获得成功，必须具备满足消费者需求的专业化知识，并且能够创造除了分销之外的价值。

精明的商家知道，消费者本人比其他任何人都更了解自己。那些最具远见的零售企业将充分利用这一点，并且与消费者精诚协作，走在竞争前列。

（本文摘自埃森哲《展望》杂志2010年第1期）

作者简介
珍妮特 · L · 霍夫曼是埃森哲零售部门全球董事总经理。
janet.l.hoffman@accenture.com
瑞尼 · V · 桑是埃森哲顾客创新网络全球主管，兼任埃森哲零售与消费品部门高级主管。
renee.v.sang@accenture.com