将组织内部管理和IT技术相结合，网龙网络有限公司（以下简称“网龙公司”）将Web2.0工具在企业内部应用到了极致。

2008年，网龙公司在企业内部搭建起一套风格类似于互联网社区的社群化管理体系。在社区平台上，网龙公司副总裁唐兆希把工作中的问题和挑战、对管理的思考、与员工的思想碰撞等都写在博客里，两年多的自然积累，沉淀出一本《渔说——管理者的棒喝》。

但这仅仅是冰山一角。唐兆希的“骇客帝国计划”的终极目标是，员工有一天能够被机器快乐地管理。

管理知识型工作者的“黑箱”
互联网企业员工区别于传统行业企业之处在于，互联网企业员工的工作内容和过程仿佛在一个黑箱中进行，管理者无法判断员工在思考工作还是在想别的东西，而思维又是一个非常复杂的过程。知识型工作者的创造力与员工本身掌握的知识和工作方式都息息相关，其工作绩效更是会受到情绪波动的影响，情绪好，工作绩效会很好，创造力会更强。

管理大师德鲁克有一句话这样说：企业雇佣的是员工整个人，而不是他的任何一部分。每个人有优点也自然会有缺点，每个员工也不可能在工作的时时刻刻都保持好情绪，唐兆希很受启发——管理者既要懂得看到员工的长处，还要关心员工在工作以外的更多东西。但这还远远不够。

知识型工作者的创造基于两类知识：一类是信息，受时间和空间的影响；另一类是系统结构化的知识。网龙公司的员工恰恰属于这一类知识型工作者。管理者如何管理，才能给员工传递信息，让他们了解市场动态、发现机会，才能帮助他们利用结构化的知识创造绩效？更现实的问题是，互联网行业人员高流动，环境变化快，每天都有新鲜的技术、想法出现，在这样的环境下，员工管理是一项巨大的挑战。事实也正如此，在互联网企业中，传统的管理工具、规章制度不但不能管理好员工，反而会成为束缚员工创造力的羁绊。

唐兆希的结论是，管理知识比管理一个具体的人更重要，对知识型工作者唯一能够实现的管理模式是思想管理。如果员工不能管好自己，就没有人能管好他，管理者看不到的，他自己能够看到，但“举头三尺有神明”。

在这套思想的支持下，网龙公司搭建起内部社区系统平台，以员工个人为信息主体和信息中心，借助web2.0技术，打破内部原来的组织边界。从正式启动这个项目起，唐兆希就立志要彻底改变公司的原有流程，想尽一切办法促进个体间的互动和分享，释放员工创造力。

但打破常规、追求卓越并非易事。在2008年到2010年的两年多时间里，网龙内部社区系统平台一直在求变，要变得更加开放和简单，系统工具的功能要变得更加完善和强大。变革过程的艰难无法想象，难的不是技术，而是坚持。

BUG文化和内部众包
一个公司，不但要长久地接受自己不完美的事实，还要不断去挖掘自己存在的缺陷和问题，不断的寻找问题的解决方案，这需要怎样的性格？网龙公司或许具备这样的性格。

网龙公司有几项重要的机制，其一是“BUG文化”——任何人的任何工作都不完美、都有待于提高，因此公司鼓励员工去发现公司的不足和问题。当员工感到制度或现有工具不能有效促进自己的绩效提升时，完全可以向专门的内审部门提出“BUG”，哪里有问题，怎么改进会更好，随后再由专门的部门去处理“BUG”。

对于员工来说，这些有价值的“BUG”都会转化为积分，在公司内部拍卖时使用。网龙公司每逢重大节假日，都会进行公司内部物品的拍卖，而拍卖会上的物品只能用积分换取。

网龙的另一项重要机制是悬赏系统，悬未解之题，赏有识之士。在Web2.0平台上，网龙的每个员工都可以发起疑惑或问题，描述清楚目标后，就会同时在平台上收到来自网龙内部员工和网龙公司外部游戏玩家的建议或解决方案，但是否采纳全由发起人自己决定。

悬赏系统平台上的课题十分宽泛，从游戏制作到后勤行政管理，甚至员工的生活、情感，各种内容都有。这被称为网龙集团内部众包。与之相匹配，网龙有一套开放的筛选机制，由问题发起人在丰富多彩的评审办法中挑选自己认可的方法，唐兆希认为，应该“把指挥权交给那些听得见炮声的人。”

与悬赏系统“遥相呼应”的是创新系统，每个员工都可以根据自己的兴趣爱好和特长，提出创意点子，每个月评定一次。如果说悬赏系统是有明确方向来找问题，创新系统则是利用个人兴趣特长开发机会。而贡献智慧、见解和想法，提出好创意的人，都可以获得相应的奖励。企业外部游戏玩家可以得到直接的现金回报，内部员工则会自动转化为积分，积分再用作拍卖。

BUG文化、激励机制、悬赏系统、创新系统形成一个完整的体系，良性循环。

内部导师制
“如果系统设计的足够好，信息整合的足够好，完全可以授权最基层的员工完成所有工作。”唐兆希认为，如果自己是一个好的管理者，当他离开公司的时候，公司不会受他离开的影响而发生变化。而IT系统平台和完善的企业制度完全可以实现这样的愿景。

网龙公司有一套内部导师制度，辅导员工发展个人事业。考虑到每一个员工都会有关于个人发展的想法，唐兆希认为企业最聪明的做法是帮助每一位员工制定一个适合个人发展的计划，并为他找到一个好的导师，并且这个导师最好不是他的行政主管。

导师必须定期和员工交谈，解答疑惑和提供帮助的同时，了解员工的职业发展目标，帮助他们认识自己的长处和短处，有选择地参与人力资源部提供的培训课程，争取公司提供的每次发展机会，最终帮助和支持员工不断完善自己的职业生涯计划。

除此之外，网龙公司的员工还拥有两条发展通道。一方面比传统的晋升多设计出一条专业线路，另一方面在公司内部倡导“管理即服务”的理念，要求每一位管理人员抛弃官本位的仪式和作风。这种晋升制度和管理理念的直接结果是，要求晋升行政级别的员工大大减少，技术型员工都专注于专业能力的提升，让出了专业管理的职位，公司非常从容地从外部引进更多专业的管理人才，让管理形成一个科学和良性的循环。

唐兆希崇尚简单，但绝不意味着单一布局。在网龙公司，与各种晋升制度和导师制并行的，还有“铁龙计划”和“飞龙计划”。“铁龙计划”意在培养技术人员的管理能力，“飞龙计划”主要针对更高级别员工，帮助他们完成战略规划、目标制定等更高级和系统的课题。

针对不同岗位的员工，网龙公司还设计了“AB岗”的概念，两个工作性质不同的员工可以组合成一个岗，开放彼此工作内容，互相学习，当A请假或升迁而不得不离开岗位时，B可以很快顶替补充。

“最终我希望把人从简单的重复工作中解放出来，去做机器不能做的事情。让每一个员工都能够借助IT系统平台去创造高绩效，实现个人价值的最大化，也实现公司价值的最大化。”唐兆希说。