上一个ERP系统，相当于招聘一个总经理，如果这个系统不能完全融合和支撑公司业务流程，不能与时俱进地发展演化，不能有助于达成公司的战略目标，或者上去以后又下马，或者被另一个系统（买的或自行开发的）所取代，或者放在那里形同摆设，或者全公司上下长期抱怨连天，或者把招聘来的总经理当办事员使用，或一次性投资加日常使用、维护成本远与其所能达到的功能不相称，等等，都是失败的变现。

根据我自己的学习成果和实践经验，总结一下作为ERP失败的危险因素，供大家批判：

危险因素1：选型失误
所选ERP不是特别适合本行业特点，或系统本身过于陈旧。一般ERP系统是不让试用的，现有用户一般也不愿意与人分享失败教训，所以这个因素的危险级别很严重。

危险因素2：领导过于“重视”
领导过于“重视”会使得本来的IT性质的项目过于“政治化”。业内常说，实施ERP是一把手项目，而非IT的项目领袖也容易被人误以为将来项目成功了，他（她）的地位要比其他所有业务部门的经理都高，所以往往造成严重反弹，不愿真心配合。

危险因素3：对ERP过高期望
上上下下对ERP系统的期望过高，不切实际，特别是期望它比原有的“系统”要好几个数量级，这样会造成ERP实施后怨声载道，大家不配合使用。

危险因素4：过于依赖供应商的顾问
以我的理解，“顾问”就是我雇来问的。可是往往容易反客为主，唯顾问是听。那些既不完全懂业务，又对IT一窍不通的人做项目领袖，往往有此弊病。

危险因素5：上级为ERP而“ERP”
上ERP的目的好像只是觉得必须上一个ERP，事前并没有明确的目标，甚至对ERP的要求并不高，只要它能做些最基本的事就行了，这与下面的期望过高恰成对立。当然，即便是最基本的事情，有些可能也不一定真能做的好，例如，某些重要信息字段的格式和内容的合法性都得不到控制，很容易造成“垃圾进，垃圾出”。

危险因素6：认为ERP是一次性投资
上级误以为ERP只是一次性投资的项目，对于ERP系统是持续投资的事实没有充分认识。会造成系统上线后续缺乏持续改进和升级，不能满足业务发展的需要。

危险因素7：不重视Prototype（蓝图），完全依赖计划书Specification
世界上没有一个天才能够在事前就把计划书写得天衣无缝，用户做不到，IT经理和CIO也都做不到——就算做到了，语言上的漏洞也是无法避免的。这时的危险是：供应商说我完全按计划书做了，如果有问题完全是计划书没写好，如果要改，就重写，但要另外收钱……

危险因素8： ERP系统不面向流程
这一点很要命，ERP本身不能固化企业流程，主要靠用文字把流程写在纸上，贴在墙上，让用户遵照执行，如果用户弄错了什么，系统也不在事前防止，而是把你做的事记录下来，供将来查看，然后采取纪律手段。

危险因素9：ERP选型负责人过于维护供应商
有些ERP选型的负责人，当公司自己的人怀疑供应商在搞“皇帝的新装”时，仍然完全站在供应商的立场上，批评自己的人看不见“皇帝的新装”是由于不能“解放思想，转变观念”。可是据我所知，供应商的公开信条已经是：卖系统的时候要说什么都能做，做系统的时候要说什么都不能做。其实不是不能做，有钱什么都能做。

（本文作者为江苏道吉面料有限公司CIO ）