随着互联网经济的发展，大量传统企业开始投资电子商务，并将之作为自己的战略发展目标。

与上世纪90年代由技术人士主导的电子商务投资热相比，此次的电子商务投资热潮明显具有更成熟的内外部发展条件。从外部发展条件来比，网民的网上消费习惯已经形成，线下的物流体系已日趋完善，支付手段多元化，都为电子商务的顺利发展提供了必要的外部条件。而从企业本身的条件来看，此次的电子商务投资大多为实体企业，经营主体本身有成熟的业务模式和商务运作经验，有自己的品牌和实体网络，以实体经济+互联网的形式来发展电子商务适应新的市场需求，商业模式更加成熟。

那么在现有的经济发展阶段和企业管理水平以及互联网环境下，传统企业如何投资和经营电子商务？有哪些典型做法？如何处理网上业务与原有实体业务的关系？如何面临同行业互联网企业的竞争？

发挥先天优势
传统企业采用电子商务这种方式发展，可以实现客户、企业、支付或商品提供方多方共赢的局面。客户可以通过电子商务获得最优的价格和最便捷的服务，企业可以通过电子商务获得新客户，降低老客户的维护成本；支付或商品提供方可以通过产品销售量和交易量的增加获得佣金分成。面对广阔的互联网市场，只要企业本身有客户基础，有整合资源的能力，都可以让电子商务成为企业重要的经营模式和新的利润增长点。

对于已有实体业务并且经营业绩还不错的传统企业来说，如何发挥原有的品牌和资源优势，利用电子商务扩展新的渠道、服务项目和改进营销手段，把主业做大、做强，是目前很多有心发展电子商务的企业考虑得最多的事情。

中信银行信用卡中心营运部副总经理陈小青认为传统企业发展电子商务具有自己的先天优势。中信银行目前除了通过网上银行来提供支付结算业务和理财服务外，现在还增加了电子销售业务，以及对客户的电子服务等，现在又新增了网上商城的业务。

中信银行具有发展这些网上业务的先决条件。银行有一个安全可靠的IT系统可以提供运营支持，而且，银行本身有能够满足客户需求的产品，另外，还有良好的客户服务体系做支撑和保障。最重要的是，银行有一个有效的数据营销体系，可以通过数据仓库以及其它很多方式的IT手段，对客户进行分析和挖掘，这是进行有效的数据营销的保障。这些业务体系再加上电子商务渠道，与客户之间互动的手段就越来越丰富。

中信银行信用卡中心将电子商务平台当成为客户提供电子服务的一个重要渠道，目前中信银行的发卡量近千万，对客户的增值服务将带来巨大的中间业务收入。中信银行通过电子商城为客户提供更多的增值服务选择，这个电子商务平台联合了各类产品厂商、联名卡合作单位，结合中信银行自身消费金融的概念，为在电子商城消费的客户提供积分兑换和分期付款服务，银行获取手续费。

中信银行电子商城开通后，业务量增长非常快，就邮购商品量来说，以前都是通过账单和客服呼叫中心来订购，现在通过电子商城渠道订购的商品占到所有邮购商品量的20%，并且这个比例还在持续增长中。

中信银行未来三到四年会把电子商务当成一个重要的战略项目来做，并准备在今年8月推出第二代网上支付项目。该项目提供网上支付的跨行清算平台，无论是B2B\B2C，都能因此获得快速的资金到账和回笼，对银行、第三方支付公司以及相关企业都将带来更大的便利。

与传统企业的经营方式不同，电子商务是一个自由发展的空间，没有绝对的门槛，模式也呈现多样化趋势，常见的有B2B，如阿里巴巴；B2C，如京东商城、亚马逊、商家自有网站等；C2C，如淘宝、易趣、拍拍等；还有一种非完全意义的B2C，如汇付天下、携程、银行的网上商城等。对传统企业来说，做电子商务无非三个途径：建立自己的平台（常见做法），利用第三方平台如淘宝等，自建第三方平台。

现在的电子商务越来越开放，企业有多种模式可以选择，更可以不断创新。以银行为例，每家银行都在拓展自己的电子商务业务，利用的正是自己的客户资源和众多的合作商户资源，以及支付和消费金融方面的优势，可以开展邮购、分期、增值产品销售等。任何传统企业都有自己的客户资源和合作伙伴资源，也有自身特有的产品，将三者相结合，就可以发展自己的电子商务。

对于企业来说，电子商务收益模式也呈现多样化。比如C2C平台，基本是以基本免费的模式来追求规模效益，收益主要来自于广告和资金沉淀；B2C的模式，通过互联网渠道直接面对自己的客户群销售产品和服务，收益取决于自己的经营策略和产品策略，由于节省了销售成本和店面成本，有一定的利润空间；非完全意义的B2C，利用其他的商户资源，收益取决于自身客户基础及与合作方的利益分成。传统企业究竟如何靠电子商务赚钱，找到最适合自己的盈利模式，仍需要大家共同探讨。

带动运营模式创新
富士康科技集团是做电脑、通讯、半导体、汽车等6C产品的研发、制造、代工的企业，以前企业以按订单生产的量产模式为主，从去年开始，转型为渠道唯一的管理模式，电子商务网站作为现阶段一种重要的渠道模式受到关注和推广。

富士康以前就有电子商务部，隶属于IT部门，而在销售部下面也有零售事业部，两个部门分开运行。富士康拥有几千人的IT团队，除客户要求的SAP系统外，所有的系统都自行研发。包括电子商务网站，也是在B2B模式下，自行将从生产制造到品类管理到交付款等的系统整合而成。电子商务平台基本进行大型交易，直接对客户进行交付款行为。

2002年，富士康开始发展零售渠道，与赛博、麦德龙等公司合作3C卖场，以及进行发展B2C电子商务模式。

去年金融危机时富士康订单不足，于是发展一个万马奔腾计划，鼓励员工去三四线市场开拓连锁店，公司付给他们启动资金，并提供供货渠道，B2C网络的铺设也对应这种门店网络的铺设而开展。这就使富士康形成一种由产品生产到最终客户的全产业链电子商务模式。

这些连锁店不同于赛博大卖场，大都只有几百平米，但数量却有成千上万家。客户通过电子商务网站下单给富士康，而富士康的生产部门可以通过网络直接收集上万家连锁店的需求，通过工程管理体系、生产制造以及品类管理的整套流程，最终将产品提供给客户。电子商务网站将富士康强大的量产能力和下游渠道的开拓整合联系起来，减少了产供销之间的沟通成本。
平衡线上线下关系
对于传统企业来说，通过发展电子商务抢占互联网渠道已经成为一种共识，一些企业甚至把电子商务提升到企业战略的高度，其表现为电子商务部负责人直接向CEO汇报，或是企业直接成立独立的电子商务公司，作为二级公司接受总部直接领导。但目前看来，大多数传统企业在电子商务发展方面都处于徘徊、探索的阶段，如何处理线上线下两种渠道的关系？不同渠道之间如何合理定价？这些都是现在发展电子商务的传统企业普遍纠结的问题。

国美电器股份有限公司的B2C网上商城从2004年就已经开始运作了，但之前一直属于“姥姥不疼、舅舅不爱”的部门。最初网站定位为对外的窗口，由网络部门管理，到后来发展成B2C网上商城，归属于电子商务部，按照当前国美地面43个分公司体系的架构建立了43个电子商务网站，用一个域名进入，相当于43个小电子商务公司。

2008年黄晓艺开始担任国美电子商务部部长，逐步推动国美电子商务成立公司独立运作。“很多传统公司都会意识到，如果电子商务不独立，在企业原有的业务体系内又没法获得足够的资源和关注，没有业绩，只是让它负债，那出现的问题会更多，变成一个负螺旋，永远跳不出这一步。”黄晓艺说。

黄晓艺认为，传统企业发展电子商务，差异化优势显而易见，比如国美有20年积累的线下业务基础，以及因为规模而带来的成本效应，这种优势不是同领域的IT公司用几年时间就可以完成和超越的。但如果本身存在于传统企业内部，服从传统业务多个部门对价格的要求和考虑，则很难获得价格优势。从理论上讲，电子商务可以为企业省下人工、水电、房租等成本，但实际上国美对通过电子商务渠道销售的产品定价时，还要综合考虑对市场和实体店面的影响，并将相关的人力资源调配、配送、安装、上门服务等的成本考虑在内。

作为家电连锁经营的龙头企业，国美通过大规模采购获得成本优势，本身在成本分析上也积累了多年的经验，最终的定价问题取决于企业决定什么时候盈利。而国美本身的产品价格在不同的区域也会有差异，定价问题需从企业最易于控制调配的方面去考虑。国美也在一直思索怎样做有自己特色的电子商务模式，这是一个需要很多调研和数据分析的过程。

在富士康，线上线下的价格差似乎已有明确的解决思路。万马奔腾计划刚刚开始运作，目前电子商务渠道的定价与实体店完全一样，但随着后续运行可能会进行调整。富士康科技集团工管资讯处资深副理陈云霞认为，不同渠道其定价一致，只是内部利益分成机制不同。员工开的实体店会遵照内部标准有一些利益分成，对外的客户又是另一套标准，但最终产品价格都是一样的。