ITValue社区近日有会员发帖提出疑问：
看到《重塑IT价值》，其实书中还是没有讲清楚IT的价值在哪里，如何量化，有人讲到ROI，可是有多少人认为销售增长和IT之间有内在的联系呢？谁能讲清楚呢？

我们多年钱以一个很小的投资做了一个ERP系统，使得以相同的后勤人员支持支撑公司的规模增长到4倍多,但是有谁会以为这是IT的帮助呢？

2008年花了接近千万级别上了SAP系统，可是库存改善了一点点，人员反而增加了，又能是IT的问题吗？

某家电公司到100亿的规模的时候还是财务管理系统＋EXCEL，又有它不是一个好的公司呢？或者说大公司一定需要IT系统呢？

此话题一出，再次引发大家对IT价值的深度讨论，听听来自美国强生集团的制药部北亚区区域首席信息官冯太川如何解释投入产出比的问题。

冯太川：
不是所有的IT项目都可以用投入产出比进行衡量，如果你这么做了，那什么样的比例才足够好呢？一般来说，具有战略性的建议更能体现 IT的价值。

例如，在实施PandA项目前，强生集团在亚太区的每家公司都有使用一个独立的ERP系统，并根据公司的规模和ERP系统的类型，分配从2-3个，到7-10个IT人员维护相应的ERP系统。这些独立的ERP系统因其软硬件，数据库不同，也有其具体的生命周期维护计划，对于强生集团而言，即使不考虑公司对维护这些ERP系统的IT人员的投入，仅仅是根据计划对这些独立的ERP系统进行软硬件以及相关的服务升级，也需要巨额的资金投入。所以将这些问题汇总后，我向我的上级管理人员提出了PandA计划来整合亚太区的各个公司的ERP系统。

结果是，整合之后，包括我在内，只有15名雇员，加上少数外部的SAP顾问支持就足够为强生在亚太区的20家公司提供ERP支持。同时，整合后只有一套服务器硬件，一个数据库，一个ERP软件。项目实施后，整个公司仅需要18相关个岗位（包括15个内部的雇员和3个外部的顾问），节省了大量人力以及从20套独立的ERP系统转为一套独立系统带来的硬件，数据，操作系统等方面的巨额运营成本，项目的成果很明显，节约出的成本远小于整合项目的支出，这些收益对于上级管理人员而言，是显而易见的。

此外，项目也带来了一些非量化的益处，例如整合项目使得公司内部的风险监管制度运行起来会更为有效。对于一个IT项目而言，用整个IT项目的投资与依赖此系统运行的销售合同总金额比例作为指标来衡量比较公正。

再有，将用于整合项目的时间与传统的SAP ERP上线时间相比也是一种衡量方法，PandA项目从2006年6月开始，预计到2010年7月，整个亚太日本区的公司将会全部进行整合，项目周期与20套SAP ERP系统以及SAP ERP 5到9个月的上线时间所花费的总时间相比，节省了大量的时间，优势非常明显。我还有一些支持我观点的论据，包括18名IT人员支持的SAP用户数，每个IT人员支持的销售合同书，每个IT人员支持的程序数量等等。有很多行业标准可以使用，这使得上级管理人员更容易提升对IT人员价值的认识。