中国企业成长起来并形成了富有中国特色的管理模式
中国经济高速发展，经济危机之前我们GDP贡献率是全球第二，经济危机之后我们跃居世界第一。

怎么能取得这样的经济发展？毫无疑问，中国企业管理创新在这个过程中发挥了重要作用。让我们来看看中国企业管理模式形成所经历的五个阶段：

第一阶段，从改革开放开始，1978年到1984年应该说是管理启蒙阶段，为什么说是启蒙阶段？当张瑞敏去海尔当厂长的时候，给工人规定几条纪律，纪律有一条是不准在车间随地大小便，第二个规定是上下班不要跳窗户，从门走。换句话来说，这些在当时可能是随时在发生的事情，因此这一阶段我们称之为管理启蒙阶段。

第二阶段，从1985年到1991年，我们迎来了制度创新阶段。我仍然用海尔的例子，引入日本的管理模式，叫“日清日结”。

第三阶段，是上个世纪90年代我们进入中西结合时代。

第四阶段，1992年到2000年，各种西方的管理理念，各种积分卡还有各种制造进入了中国，各种西方的管理理念在中国都得到实践。

第五阶段，2000年到2007年，随着一批中国企业走向国际，如：联想收购了IBM PC，中国企业才真正开始跟国际接轨，这个时候正是中国管理模式形成的阶段。

正如管理大师彼得·德鲁克所说，管理是一种实践，它源于实践也服务于实践。金蝶有幸为八十万客户提供管理载体，而八十万客户则是中国管理的巨大样本库，蕴藏着中国企业管理的丰富哲理与科学。

商业环境孕育了管理实践，今天我们到底面临什么样的商业环境？可以说，中国的政治、经济、文化、市场、法律及技术环境都是颇具特色。比如文化，在中国文化是多元化、中西合璧的，各种理念都很流行；经济上，地区发展不平衡；技术环境，则是互联网时代，世界是平的，中国可以说基本上与世界同步。西方有什么先进理念在中国马上可以得到实践。这就是目前我们的商业环境。

根据这种情况，金蝶从实践出发，两年前开始与国内知名商学院联手，研究中国创新的管理模式。中国管理模式模型（右上图）是我们对中国管理模式的定义，我们认为有三个主要部分：第一是中国管理哲学；第二是现代管理科学；第三就是发生在这个土地上各种成功管理实践，不仅仅是本土企业，也包括外资企业的管理实践。

归根到底来说，我们认为中国企业管理一定要强调实践性，比如从“中国管理哲学”这个层面来看，我们要继承创新传统文化中卓有成效的东西。中国哲学思想应该说是“儒道佛”三家交错：儒家强调“德”的力量；道家强调“自然”的力量；佛家强调的是“苦集灭道”的循环，“悟”的力量；现在又结合目前的“社会主义荣辱观”，这些都对现代企业管理产生影响。

而通过中国画和西洋画的对比，东方和西方管理哲学的差距可见一斑：

中国画是书画同源的，毛笔和墨既用来写字也用来画画；西洋画不一样，颜料采用了很多矿物质。意境上，我们崇尚“禅意”和“神似”，而西洋画以写实为主，要“理性、客观、科学”。最后就是透视角度不一样，中国画是很平面的，基本上看不到一个准确的聚焦点，可以说全部都是聚焦点，西洋画则很注意光学对比，严格说只有一个对焦点。东方更强调“和而不同”，西方企业更讲究“精确”。

中国模式第二个部分就是西方管理科学。改革开放三十年，各种西方管理理念都在中国有所体现，但是中国这片土地上的管理实践可以总结出很多不同的门类，从企业发展战略，到如何设计产品、营销销售，以及知识管理等都发生了各种各样的管理实践，这三个部分组成起来才是真正的中国管理模式。
企业架构是执行战略的基础
中国管理模式需要中国管理哲学、现代管理科学和成功管理实践的有机结合，也需要科学的架构框架体系，以支持战略规划和运营模型的一致。

拉姆.查兰曾说过：一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力。企业的发展战略、业务战略和职能，服务于愿景和使命。战略如此重要，而企业架构正是是战略的有机组成部分，是创建业务执行的基础。

一个企业有各种战略意图，是需要通过企业的运营模型来实现的。但是在运营模型中，经常会发现不匹配，一方面定义了模型中流程如何集成及标准化需求，另一方面，定义实现战略、资源各方面的约束条件。企业战略也跟IT架构有关系，IT架构定义企业架构的核心能力，同时双方也在互相作用，促进更新与进化。通过IT架构做执行基础，企业架构定义出来实行顺序，反过来说，通过不断更新利用，促进企业架构调整，一步步达到所需的目的。我们可以说战略意图和运行模型就是我们讨论的中国管理模式。

我们可以从数据架构、业务规则、业务组织和业务流程来看看几个不同类型的企业的情况。

招商局集团，这是个多元化的集团，有很多不同业务，地产、银行、港口等等。他们没有共享的客户和运营商，都要做自主管理，每个单位会控制自己的模型，每个单元都要自己做，因此业务流程标准化程度比较低，集成的程度也比较低。

新希望集团，它的整个产业链从上游到下游，从生产饲料、养殖、禽类的肉再做食品加工，整个产业链从客户、产品、供应商都需要共享信息。所以虽然有自主的业务管理（比如说饲料生产和养殖本身是相对独立的），业务单位来控制这个流程设计，但标准化程度并不高，因此需要集成化的程度非常高，这样才可以上下游拉动，才可以共享数据。业务单位做了决策以后，需要把这些业务流程组合起来。

小肥羊，是连锁店的模式。换句话说，是形成一个模型然后复制，能看到各个业务单位的运营非常类似，但是各个业务单位又有一些独立自主权，因为每个地区的客户是不一样的。所以每个业务单位的领导者，在流程上可能处理权很有限。因为他们讲究复制，它的业务流程要尽量标准化，数据定义要标准，但是数据汇总在自己所属的公司，所以IT服务是集中委托的治理模式。换句话说，流程标准化程度非常高，但是集成度要求不高，因为北京小肥羊跟上海小肥羊彼此之间不需要发生多少往来。

联想集团，业务流程标准化的需求非常高。因为客户是全球性的，业务流程一定是全球性的，管理职能也要集中，所以对高级别的集团领导者反馈的信息一定是要集中、全局化的，才能发挥一个全球性大规模制造企业的优势。

所以，如果仔细看不同类型的企业架构支持不同的运营模型，就能够更清晰地理解这个问题——企业架构通过全面规划并规范企业运营模型，以保障企业内外边界更容易被穿透，帮助企业实现无边界信息流。

那什么又叫无边界信息流？

无边界信息流就是通过安全、可靠和及时的全球互操作性，达成企业内部及外部的信息集成与有效访问，并最终实现企业业务流程管理的集成。无边界不表示没有边界的存在，它意味着边界是可穿透的，以保障业务的高效运作。就如同血液在血管中间可以自由流动，把养分和氧气进行充分传输，所以我们认为无边界信息流是最终的企业愿景，正在被众多中国企业不断实践和创新，企业以此将获得更清晰的业务洞察、更全面的互联互通、更敏捷的应变能力。

我们讲几个无边界信息流的实例。

★港中旅公司，使用金蝶的EAS，建立强总部管控下专业化经营的集团财务信息管控体系，突破集团纵向层级管理边界，实现总部集中的强管控；

★九禾股份，拥有遍及全国的农业生产资料网络体系，成为现代农资流通领军企业。在金蝶EAS的协助下，创新分销模式，打破传统以供销社农业生产资料流通单一分销渠道的限制，突破外部供应链边界；

★依波集团，精准的战略品牌管理模式，帮助依波精品聚焦外观设计和营销，突破企业资源边界，实现对外合作共赢。

★鑫苑置业，“零库存”地产模式领先者，通过集成一体化的房地产项目管理体系的快速复制，突破地域管理边界，有效降低成本，实现全国化战略布局。

所以最终我们可以看出一个基础结论，无边界信息流带给企业核心价值体现在企业战略和业务支撑，企业架构是实现无边界信息流最重要的基础。

目前，在商业企业领域最有影响的企业架构框架，就是信息技术标准化组织The Open Group的TOGAF。The Open Group(TOG)于1993年开始应客户要求制定系统架构的标准，在1995年发表The Open Group Architecture Framework (TOGAF) 架构框架。历经15年9个版本发展，支持开放、标准的SOA参考架构，已被80％的福布斯( Forbes)全球排名前50的公司使用。

作为The Open Group中国分会，金蝶一直在研究，怎么有效利用TOGAF指导框架，帮助企业建立有效的中国管理模式。譬如，可以使用TOGAF建立运营模型中的企业架构，以创造无边界信息流实践为基础，强调企业不是没有边界，而是通过构建合适的运营模型，使企业内外边界可以被突破;致力于发展支撑IT与业务对齐的业务架构、数据架构、应用架构及技术架构。

另外，在TOGAF战略规划方法之中，其中有一条就是行业对标，我们就把这个方法应用到智库当中去。比如我们会从它的流程当中分析它的现状，各行业的龙头进行定标，从业务架构，数据架构，模型架构进行对标，看有什么差距，然后有效的进行改进。
支持中国管理模式的企业架构
简单分析一下小肥羊案例，怎么跟企业架构有机结合起来。

小肥羊餐饮连锁有限公司被誉为“中华火锅第一股”，拥有300多家直营餐厅，成为中国最大的大型跨国餐饮连锁企业。企业愿景是努力成长为世界级的中餐品牌，打造“百年老店”。企业的发展战略以中餐标准化、品牌化、国际化为主导。

另外有一个啤酒企业金汉斯，他就提出来能不能跟小肥羊进行一个对比。我们做了对比以后，发现：

通过财务核心指标的对标分析，总体上说金汉斯的财务状况要弱于小肥羊，但是强于行业平均值，主营业务增长率是金汉斯的财务优势，成本费用率是金汉斯需要改进的指标；通过采购物流核心指标的对标分析，总体上说金汉斯的采购供应状况也要弱于小肥羊，只是略强于行业平均值，存货周转率是金汉斯的优势，采购成本比率、采购达标率是金汉斯需要改进的指标。二者之间对业务领域进行有效对标，通过行业对标发现不一样的地方。

简单的说，管理问题认识到了还是不行的，我们还要从业务架构、应用架构、数据架构、技术架构几个方面寻找改进的措施，所以我们对金汉斯、小肥羊进行对标，再进行企业架构的改变，实现金汉斯想做标杆企业的超越。
参与国际标准制定，让中国管理走向世界
今年2月1日，国际开放性标准制订机构The Open Group于美国西雅图全球大会上宣布，金蝶正式成为该组织的董事会成员。董事会中还有5家其他的成员，包括HP、IBM、SUN等等，我们为什么要加入呢？因为我们希望通过国际标准的制订，使金蝶可以与国际巨头站在一起，最后也成为国际标准的制订者。

有时候我们经常看中国转型的历史机遇。2000年以前对外开放的时候，在21世纪的第一个十年中国被誉为“世界工厂”；2009年经济危机发生，实际给我们提供一个机会成为全球领先者。那我们一直在思考，中国经济和中国企业如何才能在全球化过程中成为市场领先者？中国企业如何才能成为全球生态系统的”平等合作伙伴”？中国如何才能获得持续的经济增长和发展？当然这里面有很多问题存在。有自身原因，比如我们在社会环保方面承担的，可能比西方企业少一些。所以从中国企业自身来说，我们要获得持续的绿色增长和发展，到底做什么？不能再靠劳动密集型带动产业规模，而是应该在管理上有所改变。我们希望依托中国管理智库,帮助企业构建支持中国管理模式的企业架构,创造无边界信息流，推动中国管理模式不断创新与发展。

最后，我想说一句话，随着中国经济的崛起，中国管理模式必将在全球崛起，中国管理模式也必将成为全球管理模式中的一颗璀璨明珠。
（本文作者为The Open Group 中国分会会长，金蝶软件（中国）有限公司 高级副总裁。根据作者在2010’The Open Group中国年会演讲整理而成）