随着越来越多企业对信息化应用需求的提升，企业对应用系统的投入也随之增加。然而，由于相当多的企业自身的人力资源不足以实现应用系统的实施，通常会选择相关的咨询公司合作，由咨询公司根据服务合同，派遣咨询顾问，与企业的项目实施团队一起实施应用系统。

鉴于目前有相当多的不同类型、不同品牌的应用系统，也有众多的咨询公司和咨询顾问，在大量企业需要实施应用系统的情况下，如何选择好合适的咨询公司和咨询顾问，对企业实施应用系统的好坏有着直接的影响。

应用系统的挑选：只选对的，不选贵的

应用系统的挑选，与咨询公司和咨询顾问的选择有什么关系？以笔者多年的应用系统实施经历来看，觉得还是有关系的。

打个比方，要买一辆车去西藏自驾游。如果买了一辆QQ，而不是四轮驱动的SUV，即使挑选了最好的开QQ车的司机，这次自驾游在路上碰到问题的概率，还是会比选择四轮驱动的SUV的大。因为相比之下，四轮驱动的SUV更适合当地的天气和路况。

同样的道理，各种不同应用系统所对应的企业业务类型是多少有些侧重的。比如，有些可能对零售业更合适，有些则对制造业更合适，有些对流程性业务有好的解决方案，有些则对离散性业务更有研究……

咨询顾问也不可能是万宝全书，一般也是对咨询公司所提供服务的某些品牌的应用系统和对应的业务类型熟悉。如果选择了不太合适的应用系统，咨询顾问的经验也会相应的局限在这些应用系统和对应的业务类型上。

这两个因素叠加，就算选择了非常有名的咨询公司和咨询顾问，实施过程中还会绕不少弯路，最终的实施效果也很有可能会不尽人意。所以在应用系统的选型上要把好关，所选择的应用系统对用户的业务类型要有成熟的解决方案，并且在类似其他企业有成功的实施案例。这样的话，再选择合适的咨询公司和咨询顾问，就能对应用系统的实施起到事半功倍的效果。因此，应用系统的挑选，只选对的，不选贵的。

咨询公司的挑选：只选卖力的，不选有名的

咨询顾问是由咨询公司委派的，咨询公司的资质和管理能力也决定了咨询顾问的工作效率。由于一段时间来市场对咨询顾问的需求增加，市场上出现了众多的咨询公司。应用系统用户需要对市场上能为项目实施提供服务的咨询公司加以考察，也要对咨询公司的不同管理模式做出选择。

咨询公司的资历和声誉自然是要给予关注的，但用户更要调查咨询分公司在以往的项目实施上的客户反馈和使用效果。有些咨询公司在国际上的声誉非常的好，在国内也有业务开展。但是，“南橘北枳”这个成语大家都知道，很多事情一旦打上了中国特色的烙印，就不再是都和国际接轨的了。所以用户一定要多方了解候选的咨询公司在国内的业务能力，而不要只是被如雷贯耳的声誉所迷惑，毕竟更换咨询公司真正要操作起来是极其困难的。与其到时候骑虎难下，还不如把好前面的关口。

这里再着重讨论一下咨询公司的管理模式，这个对项目的实施也会有很大影响。有的咨询公司从项目的推介开始到实施，会在各个层次安排比较固定的一批人员，包括部分的资深咨询顾问，这样的好处是这些人员从开始就介入项目，可以尽快了解熟悉项目的背景和用户的需求，有利于在实施中的具体工作的展开，也便于对咨询顾问的管理，更有利于双方各层次的相互沟通。而有的咨询公司售前推介和实施是不同的团队，各司其职，这样就容易造成推介时由资深人员介绍，说的花好桃好，开始实施以后更换一批人员，对情况要从头了解，咨询顾问的资历也比不上推介人员。用户会发现除了一个现场PM，有问题连个沟通的咨询公司上层管理人员都很难找到，对咨询顾问的管理只能听任现场PM的决定，这样用户是无法有效管理咨询顾问的。所以在挑选咨询公司时要了解清楚其业务模式和管理方法，以免实施期间才发现这些问题搞得自己素手无策。

还有一点，就是在多个不同应用系统要实施的情况下，需要协调不同咨询公司和咨询顾问。在这个时候，咨询公司的管理模式也是不能忽略的，否则用户在碰到问题需要不同咨询公司协同解决时，很容易碰到相互推诿的情况，咨询公司的管理模式对问题的及时解决有很大的关系。因此，咨询公司的挑选，只选卖力的，不选有名的。

PM和顾问的挑选：只选好的，不选贱的

咨询公司具体介入应用系统实施的人员一般是PM和咨询顾问团队。俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。所以要实施好项目，咨询公司的PM人选非常重要，否则咨询顾问的团队管理就无从谈起了，项目实施的质量也很难保证。

在确定了应用系统的品牌和产品以及咨询公司后，PM的挑选就自然而然的要开始了，审阅CV和面试当然是必不可少的，从中可以知晓候选人的工作经验和项目实施以及领导团队的经验等等。但是，笔者觉得对PM候选人的职业声誉的了解更为重要。在这个问题上，用户可以通过多种渠道、多方位的了解以前的客户和顾问圈内对候选人的反馈。相信对客户尽心尽力、能严格管理顾问团队、认真规范的实施过项目的候选人，更能赢得用户的青睐。

当然，咨询顾问的挑选也不可掉以轻心。咨询顾问的挑选也离不开审阅CV和面试，多渠道和多方位的了解也可以适当进行。但是由于咨询顾问资源的紧缺，现在的咨询顾问从业人员良莠不齐，用户需要严格审核。

即使是大公司，在没有项目的情况下也不可能长时间保留大量的咨询顾问，往往是接到项目才临时招聘，赶鸭子上架。特别是大项目，时间紧急的情况下会招聘资历不深的咨询顾问或者短期合同咨询顾问（所谓的freelance），但咨询公司并不会主动告知用户这些请况。

这个时候就需要用户严格把关，尽量控制咨询顾问的资历关，否则一旦放任这些不合格的咨询顾问进入项目，等到发现不能胜任再要更换就很困难了。一则新来的咨询顾问是半路出家，很多细节不能了解，二则对短期合同咨询顾问的管理在时段上相当困难，万一由于各种原因造成项目延期，而短期合同咨询顾问的合同又到期了，一旦续约不成的话，这时就不得不面对临阵换人的尴尬情况。而项目的实施往往已经到了关键时刻，这对应用系统的实施的影响将是巨大的。

另外很重要的一点是，应用系统的实施不是一个人单打独斗，需要一个咨询顾问团队的密切配合，这就涉及到咨询公司顾问团队的企业文化和工作方式的和谐统一。如果咨询顾问团队是在同一咨询公司经历过一些项目，咨询公司也投入时间精力在企业文化和工作方式上对咨询顾问进行培训对的话，即使这些咨询顾问是根据实施项目要求而组合的，至少在工作配合的默契程度上也会比较高。反之，如果咨询顾问团队是临时招聘，这样的工作配合默契程度自然会大打折扣，对实施效果和进度的影响也是不言而喻的。

笔者就曾经看见临时招聘的咨询顾问团队对工作流程的理解、项目模板文件的使用都不一致，很多次都在会议上讨论对这些应该预先协同好的基础问题，浪费了项目组的时间和精力，延误了项目的进度，更不用说平时还有更多没有提交或者体现出来的企业文化配合不默契问题而造成的资源和时间浪费。因此，PM和顾问的挑选，只选好的，不选贱的。

项目启动后的咨询公司和咨询顾问管理相对来说比较成熟，一般用户也比较关注，但是如果能对应用系统实施中咨询公司和顾问的选择预先做好功课，相信对项目的实施是有非常有益的，能减少很多麻烦。万事做在前面，开弓就没有回头箭。上面的一些管理点都是来自笔者的项目经历，难免挂一漏万，希望能有更多的IT同仁提出更多的管理要点，提升应用系统实施中对咨询公司和咨询顾问的管理能力。

（作者简介：孙伟，上海英联食品饮料有限公司，中国区信息技术经理。从事IT工作二十多年，拥有十三年的知名跨国企业IT区域经理/经理经历，具有丰富的企业IT运作和管理经验，组织实施多个大型ERP和PLM/PDM项目。）