当CIO的直属上级主管在企业权利体系中相对弱势时，一些CIO或IT经理通常会选择保守策略，认为“IT不出事”就是最好的状态。在某中德合资公司，由于中方控股少，而IT向中方主管汇报，因此主管对CIO的要求是“IT不惹事就是好IT”。尽管“对上不出事”，但“对下”却很麻烦——IT部门没有太多大项目，信息部门的“技术大拿”无处安置，部门人员的培养和提升问题又变得很困扰。

诸如此类的状况不仅出现在合资企业，很多企业都存在着类似的问题。下属要涨工资、提职位，但又没有一些值得炫耀的成绩，IT的上级主管不是非常懂IT，但又不能越级直接向大老板汇报，让IT主管感到非常苦闷。

在ITValue社区中，有CIO建议应该学习如何管理老板，老板不懂IT不要紧，只要CIO懂IT更懂业务，找出业务经营中的弊端，然后思考出特定的IT方案。如果实施会带来改观的预期收获，带着这样建设性的建议在合适时间找老板谈，或许会有不同的效果。

厦门建发集团有限公司信息化总监兼公司内训师许明就曾在《CIO的人际场》一书中写道，“CIO的岗位职责决定了CIO除了要经常和老板沟通交往外，还需要跟老板讨价还价：为项目、为钱、为人员编制，甚至为了权利等等，这是CIO需要自我塑造、自我修炼的重要内功。”

若上级主管对IT不懂或不重视，这其实是对CIO的能力提出了更高的要求，而沟通也是一门永远学不透的学问，CIO的自我推销需要很强的沟通能力。
针对于IT在企业权利体系中相对弱势的状况，万科企业股份有限公司应用系统总监王洋建议说，CIO在机会寻找上不能采取保守策略，IT主管在努力的话，下属看得到，大家有盼头，人心不容易散。如果让下属看不到自己领导在努力，也就谈不上发展前景，队伍自然也就不好带。

事实上，在任何企业中，赚钱和追求利益最大化永远是不变的，ABB高压电机有限公司运营优化经理蔡岱容建议说，老板不会轻易投一笔钱特别是大数目在IT项目上，这需要CIO算好投资回报率，以及力举改善运营后带来的益处才会打动他；在实施后还要跟踪效果，用数据和事实对比说话，再次提交老板以印证当初的提案。