ITValue点评：

证券行业的特性使证券公司对于IT系统所支持的精确管理提出了极高的要求，本文提出的军事化管理思路无疑是保证信息安全和精确度的一个有效方式。而职责明确、实施标准化管理、与业务充分结合等IT管理的基本原则，对于任何行业的企业都适用。


多年前我曾经有一位朋友被邀请登上美国海军航空母舰小鹰号参观。小鹰号是一艘可以承载超过5000名军人、80架以上的战斗机以及总排量为61351吨位的超级航空母舰。在登陆演习时，一架F-18大黄蜂战斗机错过了飞行甲板的分离器（即停止着陆过程中飞机的电缆），而需要第二次重试才能安全降落在舰上。

飞机着陆后，飞行员立刻被带进了一个简报室作事件回顾──简报的目的是了解为何第一次着陆失败，什么原因导致的故障（风速，能见度，飞机仪器，飞行员状态，母舰导航系统等），以及检讨如何避免今后事件重演。另外，舰上的每个船员对他们的岗位，职责与分工都非常清楚及了解。此外，每个军官，尤其是舰长更加充分了解舰上的战斗能力、武器装备、船员功能以及当前状态等等。

曾有人形容，IT部门的监督与军队管理一样，必须对精确度有强制性要求，以确保部门执行命令时的准确性，所以标准化是提高生产力及降低故障率的唯一办法。军队与IT部门的唯一不同是，军事系统的错误可能意味着生命损失，但银行的IT部门发生差错则可能导致金融和声誉极大的损失。

通常情况下，金融应用系统的建立是由程序员编制，业务分析员阐释，项目经理管理，质量保证测试人员测试，最后由业务部门签收，当然项目应由业务部门所认可、发起及赞助。而且，由于业务需求的变化引致而不断增加的系统功能，通过企业并购所需的系统整合与集成，供应商的新版本产生所需的持续性系统升级，以及支持企业生命线的24小时维护等情况的存在，使整个IT价值链变得非常复杂。特别是在资本市场, 上述所有这些商业活动是以倍数速度增长，这都意味着对资讯科技部门及员工所产生的压力日增，而在实际上拉大了业务与IT的差距。

在今天的证券行业里，企业对IT的要求及依赖性，对技术所带来的贡献是毫无疑问的。然而，还有不少企业没有充分利用自身IT能力。对IT价值的误解，对IT责任的错配，甚至错误的管理资讯科技人才等，都是导致业务和IT的错位而产生低效率IT部门的原因。

国内证券业的IT发展问题除了充满中国特色，同时也拥有国外普遍现象。虽然它的背后有种种原因，包括国内发展情况、企业文化、历史因素等。然而，这些问题的存在企业必需要面对，理解及解决。我认为核心问题在于以下几点：

一、投放IT经费不足。根据中国证券协会2008年度报告，IT投入平均占营业收入的7%，IT人员平均占总员工的9%，与国际性证券机构相比下是尚有距离（IT投入：10-20%，IT人员：15-25%）。另外，中国证监会发出的证券期货经营机构治理工作指引（试行）中提议两点：IT投入预算占年度平均营业收入的3%及IT人员总数占公司员工总人数的6%，本人认为这建议有点过低。原因是国内资本市场现在是在急速发展过程中，证券机构也相应在这萌芽阶段拓展，而IT计划应当在扩张时期，投放资源也得合理地提升。IT投放的先天性不足又怎能协助企业强大。

二、缺乏综合IT蓝图。由于不少企业在业务拓展时并没充分考虑IT方案，在对IT服务需求上往往是突发性而缺乏周长计划。一个良好IT蓝图是建于明确业务需求，对公司发展上的准确判断，以便设计对企业可延展的长远计划，而非盲目跟风或散漫而无计划。否则构成一个头痛医头的被动式组织，IT也难有效地辅助企业发展。

三、忽略IT资源管理。现今业务需求的复杂性已远远超越上世纪，而企业对IT管理则停滞不前。高层及业务部门是否真正理解公司IT资源（人才、系统、流程）可用性与适用性而取得效果最大化，及业务部门是否欠缺参与或过分依赖IT在项目投资与建设上的决定，这都可能引致IT资源错配，甚至最终IT交付不理想。因此，IT在资源管理上除了从体制及规划需优化之余，业务在IT架构设计上也理应积极及共同参与。

四、问责制清晰度不够。因为不明确的IT决策与责任权而导致业务与IT之间的脱钩，是很普遍现象。过去几年已有不少证券机构重组决策机制，成立不同层次的委员会及治理小组，目的是在IT管理上包括利益相关者，增加决策透明度，甚至在某些策略性IT投入上要求业务部门参与及决定。但根据我的理解，有部分机构虽然表面上拥有了新结构，但实际上都是采用松散的老制度。大部分国际级证券机构在决策问责制度上相对清晰及分工鲜明，这有利于业务急速发展上部门的互相配合及取得比较好的效率与平衡点。

五、IT服务定位过低。IT在企业内定位过低而没充分将信息科技潜力发挥。不少证券业IT都以服务维护为主，并没有花更多时间为企业创造更多价值，而在员工培训上国内证券商与国际同行相比差距甚大。摩根士丹利在校园招聘录取的毕业生入职后进行4个月的地狱式训练，平均每位耗费12万元，社招新员工年度培训人均预算则3万元。目的是严格规定IT员工在硬（技术与管理）及软（业务、沟通、团队合作等）技能上保持一个最高水平。

六、对软件商过份依赖。在一般情况下，只有非关键及非战略性应用系统是外包给供应商的，但在中国的证券业，大部分前中后台应用软件都是购买或外包给供应商。使情况更糟糕的是，证券行业的软件是由数家供应商垄断。就拿基金估值系统为例，超过八成券商及基金管理公司由两家软件商提供。极端的想像一下，假设有一天资产净值（NAV）被发现系统计算错误，整个证券业将受到严重影响。

七、缺乏创新及差异化。外包无疑是资讯科技策略之一。但是，如果企业IT大部分功能都外包，那IT真正的战略价值何在？ 此外，商品化应用系统虽然是一个趋势。但对于具有战略地位的交易系统会影响到券商盈利是否应该考虑自主研发。相反地，国际性证券业所极力鼓励IT创新，透过机构本身研发或收购软件商来强化业务服务。摩根士丹利（Passport）、高盛（REDIPlus）、瑞士信贷（Cross Finder）及道富证券（GlobalLink）等都是采用科技提升对客户的个性化服务，推出新产品，在市场上取得更高的交易流量。

对中国的资本市场将继续开放肯定吸引更多全球性金融机构来华投资，带来的是强大老练的金融与IT专业人士，及现代化治理模式。像瑞士信贷、高盛等已先后落地中国成立合资公司，这些机构都是在养兵处休阶段，但毫无疑问，他们将成为威胁本地券商的重要竞争对手。此时正是国内发展IT的大好时机，中国证券行业应借机优化IT治理，招揽与培养人才，及发展IT业务。

随着市场不断变化，经纪佣金降低，新投资产品推出，市场整合与企业国际化等都涉及到技术和IT人才。要赢得战争，军队必须战略清晰，装备精良，训练有素，及纪律严明。证券机构如何在未来十年再创佳绩不单只是依靠企业关系，同样重要的是拥有优秀治理架构及顶尖人才，那才可以做大做强。证券企业需要重新考虑IT的真正价值，如何利用资讯科技，差异化服务以区别于竞争对手,从而带来新的收入流，增加利润及对公司与股东的长期利益。

（欧阳超信为前任摩根士丹利(上海)执行董事，负责投行的中国区技术中心业务。本文特供ITValue电子周刊发布。）


ITValue会员精彩观点：

不错，这些问题不仅存在于证券业，同样适用于其他行业。
──法国兴业银行（中国）有限公司首席技术官 孙建光