仅仅21年时间，中国平安从一个仅有13人的小公司，发展为今天拥有8万多员工、39万寿险业务员的大型企业，收入超过1200亿元人民币的金融集团。

对于中国平安保险(集团)股份有限公司副总经理兼首席信息执行官罗世礼来说，他身上的压力也随着平安的扩张与日俱增。为了支持业务，罗世礼进行IT系统大集中的工作，打通集团下不同业务单位的信息孤岛，并且通过建设统一、标准的IT后援中心，支持集团推出 “一账通”等创新产品。

但是IT资源的复杂度、需求的多样性已与几年前不可同日而语。虽然他很早就启动了IT治理工作，通过引入ITIL、CMM来提升IT部门的能力，但是他仍然发现，当IT部门拿着长长的预算清单告诉业务部门，为了完成某个项目，需要采购几台小型机、购买多少个软件、增加多少台存储服务器的时候，业务部门却根本没有感觉。

罗世礼面临的挑战在当今CIO中并不少见：信息技术被大多数管理者、业务部门认可后，IT资源的有限性与业务需求无限性的矛盾日益显现出来，业务部门开始不停地提出上线各种应用系统或扩大硬件投入的需求，尽可能多地占用IT资源；IT部门包袱越背越多，系统规模越来越大，复杂度越来越高。

经过深思熟虑，罗世礼决定尝试一种IT与业务部门的市场化合作模式——把IT部门变为一家科技公司，以一种专业IT服务公司的运营方式与业务部门打交道。有别于IT部门依靠申请预算、行政管理的工作方式，这种新型IT运营模式，依靠契约（IT服务目录和定价体系、服务水平协议SLA等）与业务部门达成商业合作关系，以收定支，追求零利润或微薄利润。

在罗世礼看来，IT部门转型为公司，实则是将IT部门与业务部门变为商业合作伙伴关系，彼此以双赢为基础，是以IT为业务进行更专业服务、实现IT支持业务创新的最好方式。

1.8亿元背后的秘密
事实证明，罗世礼的判断是正确的。

2009年，兼任平安科技（深圳）有限公司董事长兼CEO的罗世礼带领2000余名员工顺利走过第一个年头。他们不仅圆满地完成支持集团战略、业务发展的各项任务，全年IT支出还创纪录地节省了1.8亿元。

2008年，罗世礼借助从平安集团的一个管理部门转变为一家独立IT服务公司的机会，成立专门项目组，参照国际标准，制定了一套IT服务目录和定价体系。项目组通过设计服务目录、寻找资源动因、搭建成本模型、选择定价模型、资源虚拟化，最终将IT的服务成本用5类业务部门能够理解的方式来展示：咨询顾问服务、开发项目服务、电话中心和分中心建设服务、应用系统运维服务、办公支持服务。

1.8亿元背后的秘密就在于此。根据IT服务目录与定价项目，业务部门通过这些透明可见的IT服务成本来购买IT资源；IT部门则通过分析业务部门的购买行为，来合理地调配内部资源的流动和使用。IT服务目录与定价模型项目的实施后，业务部门对IT投入明显有了成本意识，IT成本的节约和成本结构的优化由此产生。1.8亿元IT支出节省包括：IT在定价中引入资源使用率考核指标，推动资源使用率提高，减少新购资产，节省投入1.05亿元；业务从获取最大份额的IT资源转变为只选购合适的IT服务资源，主动裁减需求7632万元。

在这种模式下，IT预算的申请者由IT部门转化成了业务部门，业务部门需要从自己的角度出发，思考如何在未来的一年里利用有限的IT预算，提升自身能力。这就需要业务部门确定自己的IT战略，确定未来一年里各个IT项目的优先级。从而从根本上解决了原来IT部门制定IT战略，业务部门不认可、不配合的尴尬局面。而IT部门则可以通过向业务部门派遣顾问的方式，让IT专家第一时间介入业务思考，把IT战略和业务战略自然而然地融为一体。

平安科技的IT顾问定位与专业咨询公司的定位相似，客户按时间付费。他们凭借对业务的了解，可以主动地利用IT手段帮助业务部门解决实际问题。比如，IT顾问中的数据挖掘专家，可以主动找到直销部门去做数据挖掘，帮助分析打电话的效率、成功率。一开始，直销部门还是有一些质疑，IT顾问首先通过免费的方式做，最终结果出来后，直销部门从中发现了很多他们之前没有想过的问题和机会，“数据挖掘”这一服务由此逐渐被业务部门认可。

不仅如此，平安科技还有一个小团队专门负责辅助业务部门创新——他们会研究发现业务部门的问题，再结合IT技术开发出新的产品，推广给业务部门。一个典型的例子是，平安公司的电话直销部门队伍庞大，组长需要一种有效的沟通方式可以和组员及时沟通，尤其是能够快速处理紧急的事情。电子邮件的速度太慢，市场上的即时通信平台又不能解决业务上复杂的权限分级。最后他们利用微软的一个平台开发了一套即时通信系统，完全按照直销部门的业务需求定制，比如根据权限限制、信息只能上下级之间发，不能平级之间发（避免了员工互相聊天的可能）。

神州数码集团、上海期货交易所的IT部门也有类似的做法。神州数码和上海期货交易所的IT部门虽然没有成立公司，但却与业务部门开展一种内部的市场化交易。神州数码IT部门对业务部门的所有服务内容都被写在“服务目录”中，业务部门在使用每项服务时需要与IT部门签订正式的服务使用协议并且支付必要费用，IT部门也会根据极为专业的SLA去实现服务。目前神州数码IT部门的服务已经从最初的十几项增加为54项，比如包括ERP服务、VPN服务、邮件服务等。这54项服务每项都有交付的时间、质量、成本等说明，完全按照专业外包项目的运作方式来操作。

上海期货交易所首席技术官李大鹏也一直倡导用契约论来实现IT管理。他将上海期货交易所的所有业务系统按照市场的紧急性分级，设立相应的应急措施，核定投入资源的成本框架，并根据级别进行定价，业务部门按照所选保障级别，支付费用并获得IT部门相应的服务。

市场化的革命路径
企业内部IT市场化运作带来价值的同时，IT部门迎来的挑战也是空前的。

“过去我们只想我能做什么，现在我却在想客户需要什么。每做一个项目，我们都会做调研、评估，测算投入成本，用户将有多少，怎么去营销，多长时间能收回成本。” 神州数码集团信息管理部总经理郑小维说。IT市场化后，IT部门的任何投资和行为，实际上都在接受来自业务的监督和制约，这种制约并非行政干预，而是为了实现彼此双赢的良性干预。

在这种变革中，所有IT员工的观念需要有非常大的改变，即从“服从”转变为“服务”。相应的，IT部门也需要制定科学的、能够被业务部门接受的“新的游戏规则”，建立自身“服务型”的组织架构、服务流程、绩效考核制度。
建立IT服务目录和定价体系，是内部IT市场化的基础，因为这标志着基于“商业关系”的新型游戏规则的确立。IT部门需要首先经营好每一项服务，这就像是一个企业的“产品”，每项服务就是IT部门的产品，经营者即CIO需要运用经营一家企业的策略去持续降低“产品”的成本、提升“产品”质量、提高用户满意度，否则“产品”没人买单，IT部门的日常运营将出现亏空。

2002年起，郑小维开始尝试引入IT服务目录和定价体系。“我当时就在想，这个服务目录是客户买单的目录，我们一定要从客户角度出发才行。”她说。

7年间，每年神州数码IT部门都会调整和优化服务目录，从最初的18项到现在的54项，他们不断地把从基础角度出发制定的服务项目优化，转换成真正以客户为中心的IT服务目录。每年IT部门都会与业务部门一起，就服务目录的变更召开听证会，逐条解释定价策略、变动原因等，增进业务部门的理解和信任。

平安科技的技术服务目录包含57项服务，如机房服务、运维服务等。罗世礼除了在建立服务目录体系本身采用科学的方法，获得业务部门认同外，还不断优化每一项服务的成本和服务质量。

比如，为了降低硬件服务成本，他在定价中引入资源使用率考核指标，规定每台服务器的使用率不得低于某一指标，推动资源使用率提高，减少新购资产。此外，他们还要求持续降低技术服务的单位成本。“虽然软硬件资源价格年年在降低，但人力成本增加是刚性的。由于工资水平在增长，因此我们必须做好经营，才能让单位成本连年降低。” 罗世礼说。

为了更好地用市场化的方式与业务部门打交道，IT部门自身的组织架构、服务流程、绩效考核制度等也会发生翻天覆地的变化。

神州数码除了专门构建了服务型IT运作模式下的服务目录管理体系、服务成本核算与计费体系外，还建立了服务质量控制、服务评估与报告等体系。IT部门按照基于服务生命周期管理的思想和6西格玛的方法，重构形成了一套企业IT业务的服务流程体系，由150个流程组成。对IT组织结构和岗位角色及KPI也进行了大的调整。重构分为业务流程管理、业务需求分析、IT服务交付、IT服务管理4个部分，岗位角色也由原来单一的工程师技术角色增加了复合的业务流程管理、客户IT经理、IT交付经理、IT服务经理、IT服务管理经理的岗位角色，并对IT业绩管理体系进行调整。他们还为调整后的服务型IT体系，开发并应用了IT服务业务运营与管理支撑系统。

神州数码的54项每一项IT服务，均对应一名服务主管。这个服务主管的考核目标就是这项服务的成本、质量、效率等关键指标。比如VPN服务，VPN服务经理要完成VPN从方案设计到方案实施的全过程——运维服务，到持续改进，到SLA，到整个服务线上的成本。在这样的管理体系下，服务质量得以持续优化。

目前神州数码已经实现IT零预算。也就是说，支持集团业务发展至少需要5000万元IT支出，但郑小维将此成本都“销售”给了业务部门。

从经济学的角度来看，引入市场机制是最能够有效将资源进行配置的方法。实践证明，将IT由一种行政服务变为市场交易行为，通过提供IT服务目录（明确的功能描述和价格）的办法来调节IT资源投入和创造价值间的平衡，的确是有效的方法之一。

不过CIO也有其他观点。独立CIO陈其伟认为，这种方法对于服务提供者的IT服务成熟度有一定的要求，目前国内绝大部分企业内部的IT环境暂时还没有达到这个程度。他建议，对于大多数组织，可以优先建立和采用一套符合自身情况和文化的“需求管理”流程来应对。加恒资本总裁江泰也赞同此提议。他认为，内部“需求管理”流程是对很多企业可行的办法。在建立IT服务目录这种看起来一劳永逸的办法有难度的情况下，“需求管理”是更为简单和容易实现的方案。