面对电商冲击，包括王府井集团股份有限公司（简称“王府井集团”）在内的传统零售商成为受到冲击最大的行业之一，大批实体零售关店倒闭。因此，王府井集团在2014年适时提出围绕全渠道项目进行战略转型。到年底时，王府井集团簱下45家大型零售门店，和购物中心、奥特莱斯、超市、电商等多种零售业态共同完成了284亿销售收入，利润总额达22亿元。不仅有效的对冲了电商的影响，还实现了高于同行的利润率。

2016年8月，在由ITValue和钛媒体联合举办的2016IT价值峰会上，王府井集团副总裁兼信息技术部总监刘长鑫（见图1）向现场500多位CIO和技术专家还原了两年来王府井集团全渠道转型的全过程，并总结了其中的经验和收获。


图1王府井集团副总裁兼信息技术部总监刘长鑫

刘长鑫演讲的重要内容可以归结为以下几点：

王府井全渠道转型的目标，是消费者无论地面店、网店、移动商店、社交媒体等任何触点，都可以找到王府井，并以统一身份获得同样的购物体验。
王府井集团正在建设线上线下一体化的用户流量平台；打通线上线下经营的用户触达、营销互动、商品交付、交易支付、数据流通五个通路；在规模数据和连锁经营基础上形成连接线上线下的个性化综合服务平台，总结来说，也就是“一个平台，五大通路，两大特色，回归本质”。
随着企业从“业务导向”转向“客户导向”，这对企业IT建设提出了新的要求。首先需要建立以用户为中心的企业经营的IT建设方向，围绕这个需求，IT部门可发挥的价值就更大了。

以下是刘长鑫在2016 IT价值峰会上的分享内容，经ITValue整理：

回看过去三年，传统线下零售业一年不如一年，每年的销售额都在持续下滑，但是也看到了一点希望，即传统线下零售业与线上零售业务正在“接轨”（即O2O），而且线上零售业的增速在下滑，传统线下零售业的下滑速度在收敛。

从整个零售行业的变化和未来发展来看，传统零售企业确实非常需要好好思考，并找到出路。这次分享主要讲两点：一个是王府井转型互联网的经验和收获，另一个是互联网转型的体会。

从整合线上线下全渠道开始的战略转型

1955年，新中国第一百货“北京市百货大楼”的成立，开启了王府井集团61年的企业发展史。历经数次变革，王府井集团成为当代中国商业发展进程中，最具代表性的大型零售集团，1994年在上海证券交易所挂牌上市。目前已建立覆盖中国七大经济区域的门店网络，在中国28个城市开设了45家大型零售门店；经营范围从传统单一的百货业，扩展到购物中心、奥特莱斯等多种零售业态组合。

王府井集团最初专注于做百货零售业，2016年有所变化。公司不仅去掉了原来的公司名“北京王府井百货”中的“北京”二字，开始在全国进行连锁化、规模化扩张；也把“百货”俩字去掉了，进行多业态发展，包括百货、购物中心、奥特莱斯、超市和电商业务等，“不把鸡蛋都放在一个篮子里，以防抗风险能力在降低”。所以从今年初，公司新名字叫“王府井集团”。

在互联网+的热潮下，王府井集团也在思考自己的优势到底是什么？现在还有什么样的资源优势？哪些优势需要强化?

从整个零售业的生命周期来说，零售业真的在走向没落吗？实际上，整个社会的消费总额是增长的，而且线下零售还占大多数，这是一个大的趋势。在这个趋势下，用各种各样的零售方式与顾客消费行为（不管是线上还是线下）更加匹配，这就是当前零售业应该做的。

基于此，2014年王府井集团提出了第三次战略转型，以整合线上线下资源的全渠道建设项目（见图2）为抓手，目标是形成兼具实体商场与线上运营能力的大型现代零售集团。从消费者的角度来看，全渠道的目标是凡是有顾客接触的点，无论地面店、网店、移动商店、社交媒体，消费者都可以找到王府井，并以统一身份获得同样的体验。


图2王府井全渠道功能架构

2014年王府井集团初步完成全渠道项目的目标、路径和实施方案。经过近两年的落地建设，我对全渠道项目有了更加深刻的理解。从落地角度来说，王府井集团正在建设线上线下一体化的用户流量平台；打通线上线下经营的用户触达、营销互动、商品交付、交易支付、数据流通五个通路；形成规模数据和连锁经营基础上的个性化的连接线上线下的综合服务平台，总结来说，也就是“一个平台，五大通路，两大特色，回归本质”。

引流、找流都不是主流

王府井集团为什么要打造流量平台？因为传统线下零售业现在最大的困惑是没有人在实体店逛街了，或者说逛街的人少了。没有人，就没有生意。讨论来、讨论去，我们认为“引流、找流都不是主流，最重要的是需要建立自己的流量平台，完全服务于线下实体店的流量平台，这个平台才是零售企业真正的未来。如果没有这个平台，零售企业就没有未来。

为了建立这样的流量平台，王府井需要建立从顾客到达平台的5条通路，即打通线上线下的用户触达、营销互动、商品交付、交易支付、数据流通五个通路，建立跨渠道经营能力。

第一个就是渠道的强化，即无论是通过地面店、网店、移动商店、社交媒体等哪个渠道，消费者都可以找到王府井，并以统一身份获得同样的体验。王府井集团相继上线了王府井网上商城、云店、微店，以及在天猫、聚美优品、京东等电商平台上开店。

第二个是营销互动，实体店目前经历着各方面的挑战，其实非常需要通过一系列营销活动加强和顾客之间的互动，这种互动场景可以增强顾客的粘性，因此非常重要。

第三个是商品交互，即围绕着商品提供相关服务，如线上销售，线下送货到家，或者店内提货等，由于顾客的消费行为多变，因此需要给顾客提供更多选项。

第四个是交易支付，举例来说，线下实体店发放的IC卡，原来是消费者作为绑定自己消费的一个预付费卡，但是目前也需要与线上支付体系打通，实现线上、线下一体化的支付能力。

最后一个是数据流通，前面四个方面的线上、线下一体化的实现，最终需要底层基础数据统一标准。

总之，一个全渠道的流量平台需要五个通道的支撑，只有这样，才能真正实现全渠道的一体化运营。

王府井集团的全渠道建设具有两大特色。一个是基于零售人、货、场的规模数据实现个性化销售。传统零售业在商品交付过程中无法做到“人、货、场之间的匹配”，而在基于互联网的全渠道体系下，则可以很容易实现“人、货、场之间的匹配”，因此可以进行个性化推荐、个性化售卖和促销。另一个特色是基于多业态、多店实现规模经营。明年王府井集团大概还要开设五、六个购物中心。基于多业态下形成的流量平台，可以把各种业态的顾客打通进行销售，从而促进整体业绩提升。

因为王府井集团的销售额大部分来自于线下，因此无论是流量平台，还是5个通道，一切都是围绕着为线下服务的出发点来打造的，最终是为了建设线上与线下统一的全渠道体系。

五种用技术改变的业务模式

目前，王府井集团已经建立了一个以微信公众号为核心的用户流量平台，集团各门店的微信公众号及粉丝群粉丝总量过百万，逐渐形成公众号矩阵式管理。微信号和APP两个渠道解决的问题各有侧重，比如利用微信可以服务更多的大客户群，所以王府井集团选择从四个方面建立移动流量平台：微信登陆wifi自然涨粉，微信支付（POS微信支付，30万粉丝）,电子会员卡(会员无卡化体验)，微信地图导视(导航、路径推荐、浏览兴趣信息收集)，通过这4个路径或者是渠道，把微信客户导流到门店。目前，上述做法已经在9家门店进行试点，效果不错。
王府井集团也引入了iBeacon，建立了beacon互动场景营销平台。iBeacon是苹果公司开发的一种通过低功耗蓝牙技术进行一个十分精确的微定位技术，其工作方式是，配备有iBeacon协议的低功耗蓝牙设备向周围发送自己特有的ID，接收到该ID的应用软件会根据该ID采取一些行动。在iBeacon信号覆盖的范围（50~80米）内，用户可以通过微信或者定制开发的应用程序获取到iBeacon的信息。当iBeacon贴在商户的门店之内就可以发送优惠券、红包；当iBeacon贴在景区的不同景点上就可以作为一个导游等。

目前在30家门店安装5000余个beacon设备，并通过品牌合作、资源置换等形式，在日常营销中增设体验券，培养顾客进店摇券的习惯。2016年1~7月，23家门店共计组织87次互动场景营销活动，互动总量达到86.6万次，参与人数近5万人。比如，西安1店摇电影票、长安商场摇美食券、右安门店摇VR体验券等。

通过iBeacon，各家门店进行营销推广活动，慢慢地形成一种乐趣，让原来静悄悄的卖场动起来。经过一段时间的试点，我认为，iBeacon本身不仅仅是一个连接，更是一套移动互动体系，虽然技术含量没有多高，但可以让门店和顾客之间真正互动起来，形成了一个非常好的互动渠道。

王府井集团还开展了微信微页面互动游戏营销。1~7月19家门店共计组织36次微信H5互动游戏营销活动，活动参与50余万人次，门店创意策划与互动游戏结合积累粉丝，引发新媒体传播。

王府井集团还在6家门店开通微信商城。比如1980万核销额的团购券，通过线上预付、到店核销，吸纳粉丝，预付消费；实物购买的粉丝达到18.7万，通过店内爆款扫码购、提高了联单率；通过在线支付、送货上门，扩大了商品销售辐射范围和频次，提高门店商品转化率。

在互动媒体屏方面的尝试效果也非常好。互动屏是基于Android OS核心，与服务器保持通信的大型LED显示屏幕，主要用于向顾客投射商场希望的促销、优惠等信息。所有与屏的互动使用手机发生，保证了并发复用、手机自带的微信ID有便捷的身份验证功能，无须在屏幕上登录账号，操作简便，同时避免隐私信息外泄。目前已经成都2店、北京赛特、北京赛特奥莱、乐山店等上线。互动媒体屏可以提高顾客参与度、延长顾客的逗留时间，吸粉或者传播的效果特别的好。

从“业务导向”转向“客户导向”

随着全渠道项目的落地建设，我对全渠道项目的体会逐渐加深。首先，全渠道项目是一个牵一发而动全身的、全面运营体系的变化，必须要对企业业务进行全面整合，包括渠道、商品、支付、营销和数据等资源。其次，企业运营的“双线指引”，即过去传统企业非常重视业务线，甚至某些传统企业因为某个业务点上强有力的竞争力，而显得非常强势；大多数企业几乎不怎么重视用户线的用户需求。而互联网+所带给我们的，或者所全渠道建设，需要企业以顾客的用户线为核心来进行运营，需要研究顾客需求，而不是简简单单地把商品卖给顾客。这也是王府井集团建立流量平台的真正目标，而不是一个简单卖货平台。
在互联网+热潮下，随着企业从“业务导向”转向“客户导向”，这对企业IT建设提出了新的要求。
首先，建立以用户为中心的企业经营的IT建设方向，围绕这个需求，IT部门可发挥的价值就更大了。
其二，CIO的底线是什么？CIO一直疲于奔命，在互联网+热潮下，企业今天要这样做，明天要那样做，我认为，在这种情况下，CIO需要冷静下来，坚持一个方向，打牢基础，所以最需要坚持的三个方面：一是明白企业的核心未来是什么？二是技术实现的体系完整性；三是数据的标准化。
其三，理解零售行业的高科技属性。未来的企业其实都需要“高科技”这个属性，主要体现在顾客的体验、数据的收集、数据的应用和数据的分析等方面。这也涉及到CIO的转型问题，这要求CIO是技术专家和行业专家，既能够在行业内设计出比较牛的技术，还能够用好这些技术，包括看得懂行业数据、顾客数据，并能够用好数据。
对于任何一个行业来说，未来必将是数据和科技之间的融合，最终产生一个行业智能化的未来，这也要求CIO及时转型，借助科技的力量，推动整个行业的进步。