2016IT价值峰会昨天盛大开幕！以下是SAP大中华区售前总经理/副总裁李旭东在峰会上的演讲，由ITValue记者编辑整理。

SAP是成立于1972年的德国企业管理软件公司，全世界76%的业务是通过SAP的系统完成的，最有价值品牌前一百名有98%是SAP的客户，福布斯两千强中87%的企业用了SAP商务管理解决套件。SAP进入中国已经21年，收入上，软件和云收入是55亿欧元，总体收入175亿欧元，研发投入达到23亿欧元。

作为一家全球公司我们非常重视本地投入，SAP全球五大研究院中，上海有一个，大约三千人，整个中国超过五千员工，有超过一万家客户，作为一个外资公司我们目的是扎根中国，全球明确了一个发展策略就是要把中国变成SAP的第二个故乡。我们怎么看待今天企业数字化转型？

数字化经济时代的三个特点
“数字化”不稀奇，有一家名字以“数字化”开头的公司DEC是上个世纪的事了，现在已经被兼并倒闭。但我们今天谈的数字经济时代跟以往不同，随着计算能力、通讯能力的增加，以及移动互联网和互联网的推进，从消费者端、、企业端、员工内部、企业之间的沟通，以及新兴社交媒体、消费者社交、普通社交和企业社交的出现，整个社会变得越来越“平”，我们的行为已经被数字化了。

大家看很多人都有可穿戴设备，不能穿戴的手机上面也有一些传感器，走了多远、从哪到哪，这个过程都可以数据化，以及传输存储计算能力的增加，把社会变得史无前例的“平”了，人的数字结果跟数字过程可追溯、可分析、可利用，每个人的生活都被数字化了。

其次是，超级互联的个人和设备有超级互联的反应，今天我们扫一个码就可以联系起来，每年光棍节上面的采购额来自手机下单已经超过了PC端的下单，网购结算已经不需要在电脑上了；除此之外，企业间的业务网络也在形成。

第二，差异的极端化。这有三个方面的体现，第一是极度个性化的产品跟服务需求，过去我们买什么都是厂商定，但今天有很多时候我们可以自己定，有些产品比如说成衣，我们一个客户支持用买成衣的价钱享受上门量身，通过上门量身的结果下单交付；

另外一条就是高技术壁垒，全世界有五个国家可以做核弹，但只有三个国家可以做搜索引擎，真正数字化经济时代，高技术壁垒是所有的企业都在追求的。

第三是“零和博弈”，零和博弈的概念不是说产业链经济跟共享经济矛盾，而是说随着数字化，随着高技术和全球化的不断深化和互相影响，“赢家通吃”变得越来越鲜明。最近有一个刷屏的新闻，就是另外一家外资巨头在中国被通吃掉了。

数字经济时代的另外一个特点是颠覆性创新，摩尔定律已经不太适应现在这个时代了，刚才刘总（编辑注：ITvalue发起理事刘湘明）讲现在一年当七年过，产品发布周期越来越短，最明显的一个例子，几乎一个星期就有一次手机新款的发布。创新型产品和基于新技术的新业务模式也越来越多。

数字化转型没有最优解，只有可行解
在这样的情况下，我们该如何利用新的技术来应对这样的一个外部世界？

转型之路就像给一个行驶在路上的车上换轮子，企业业务不能停，业务系统支持不能停，业务转型没有一个好的系统是做不到的。不能因为我们要数字化转型了，先企业关门，转一年半我们再继续经营，这是不现实的。

是不是有办法？ 每个企业转型之路的切入点都不一样，这跟它的发展阶段、竞争态势甚至所处的行业都有关系。

我们把一个企业的业务行为大致分成三个大类：

第一类就是规定性无差异，比如你必须报税、必须符合税务准则，这部分需要用最小的代价完成，依托系统的刚性解决掉，在这里花时间没有多大意义，但是在这里不花时间是有很大的损失。

第二类叫结果差异，是企业大多数行为最关注的部分，特定行业之内存在一件事叫“结果差异”，采购跟生产销售研发大致的规则类似，这个也是很多企业都在谈的，类似最佳实践的范畴，这部分最大的特点是结果会有差异，大家都在做采购、做供应商评估，结果的差异带来的是成本和效率。更好的供应链不会带来更高的收入，但可以带来成本优势。

尤其前一个阶段大家拼产能，拼产能的表现是拼价钱，到今天要升级拼的不是这个，拼的是从效率到灵活性的改变，灵活性不是目的，灵活性本身会带来一些成本降低，但这不是最明显的，明显的是今天的竞争已经走到了主动差异化，主动差异化可以带来收入变化。

不管盈利点如何变化，企业终极目标除去社会责任主要还是盈利。企业很简单，三张表上面减去下面剩下的就是你的目的，数字化转型时代，如何利用这个思路让系统对企业的核心支持从效率、标准规范转向到敏捷快速响应同时支持创新。

转型之路差异明显，仍有规律可循
差异化过程中其实是不断试错的过程，无论业务还是IT都要快速迭代。让企业80%的流程在不受影响的情况下还能快速运作创新，是数字化转型的核心。

这个过程中有三点特别重要：

第一，要有明确的转型策略，转型不是无头苍蝇，“世界上本没有路，走的人多成了路”。过去信息化过程中我们有路径可寻，看看业内领先企业，看看西方的发达企业五百强怎么样做就可以了。今天创新的时候前面是没路的，我们要的首先是一个方向，这个方向一定是企业的管理团队从上而下的一个明确的思路，不能今天这样、明天那样。

第二，依托创新技术，今天我们谈数字化转型和IT Value，每个企业都是IT企业，只不过盈利模式不同，不一定自己要拥有IT技术服务，而是产品跟服务支持它的业务。

第三，要有战略合作伙伴，这件事情已经不再是一个企业自己可以做的，也不再是一个厂商可以做的，这个需要创新的体系。

传统企业的核心价值是解决效率，今天我们是要构建一个数字化核心，保证企业内部足够敏捷和灵活，保证车子在换轮胎的时候不倒，同时给企业一个机会，保证换的轮胎可以接进去，就是说要有一个平台，做创新试错的时候可以让创新的种子落地企业、生根在企业。

这里有两个案例，第一个是凯撒空压机，这是一家规模不大、但特定市场上占有份额比较高的世界级工业机械和部件的领先企业。它利用互联网大数据的技术，结合企业内部的工单跟设备情况整理，提出预防性的维护，根据机械设备的实际情况进行维护，提升运维时间、提升客户满意度，甚至成立了一个新业务单元，不再卖硬件产品，而是卖服务时间，按照产品的客户使用量交付，客户的资产投入变成了设备投入，企业设备公司变成了服务公司，类似于租赁的形式跟客户做生意。

另外一个案例是国内一家非常值得尊敬的高科技企业，他们的业务量非常大，过去一个发票审核，6层管理机制，800人审核，集成70多个系统的数据，有2000张表，年业务量450万笔，百万次差错是640次。现在他们利用创新技术，还是六层管理机制不变，只需要不到60人，卷积计算和监控历史开票数据时间从2-3小时降低到5分钟，百万次差错率降低到平均3.2次。



现在企业里面系统其实有三个层级：记录系统、差异化系统和创新系统，今天中国企业具备了不一定非得从下一层一层往上做的条件，我们可以从上往下倒逼内部的体制流程转变，SAP可以三个部分跟大家一起探讨，因为技术系统是标准的，在“记录层”我们有SAP商务套件、有最佳实践，“差异系统”可以依托核心应用实现差异优势，这个部分有行业解决方案、商务智能；到了“创新层”，我们有解决方案平台，还有一些创新思维的方法。 （韩洋根据李旭东在2016IT价值峰会上的演讲整理）