对于华为这样一个超大型跨国企业来说，战略规划是一个非常重要的方法论，特别在战略转型过程中发挥了重要的作用。华为从2004年开始实施五年战略规划，以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍，与当年的商业计划对锁，以此保证对长期的关注以及对于短期的聚集。华为IT其实是对五年滚动战略规划和对锁商业计划进行解码的过程，接下来是变革规划和流程管理，最后落实到IT系统中，由此完成整个战略转型和业务发展。

2012年1月，时任华为软件公司总裁的邓飚转到质量与流程IT管理部总裁担任公司高级副总裁、集团CIO后，提出了华为IT2.0概念。华为IT在全球170多个国家部署了IT网络、70多个数据中心、800多个IT应用系统、网络带宽达到70GB、云存储的容量达到70PB，在全球有28个客户联合创新中心。而伴随着华为业务的高速发展，华为的IT一直在应对诸多的战略性挑战。

面对如此庞大而复杂的IT系统，邓飚既要支撑内部公司运营，又要支持对外的业务创新。他提出的华为IT2.0，即为华为IT的第四个阶段。现在，以云计算和大数据双引擎驱动的华为IT 2.0正在全面发挥作用，推动华为快速进入“千亿美元俱乐部”。

走向华为IT 2.0

邓飚自1996年加入华为，历任公司网络产品线总裁、软件公司总裁、质量与流程IT管理部总裁，现为公司高级副总裁、集团CIO。2012年1月，邓飚调到IT部门后即提出了代表华为IT第四个阶段的IT2.0概念，以支撑业务从国际化走向全球化。

华为IT2.0是一个开放的架构，提供一个开放的平台，支撑以人为中心的作战系统。IT2.0的目标是对企业内部实现现金流、物流和信息流的透明可视管理，对外做到公司与客户及合作伙伴的数据共享和高效协同。

从华为成立开始，前面十年华为的IT系统其实主要以Email和MRP II（即物料生产计划管理）为主。1998年到2003年的五年时间，华为IT进入了第二个阶段：从分散走向集中。在这个过程中，华为引进了IPD和ISC，其中IPD为从IBM引进的集成产品开发管理，ISC为集成的供应链管理。围绕这两条业务主线，通过IT集中化对业务提供更好的支撑。

华为IT的第三个阶段为国际化，从国内IT体系走向全球的IT体系，其中包括100多个国家的ERP上线。以巴西为例，华为巴西ERP系统前后三次上线，最后才成功了。其中一个很重要的原因，在于巴西复杂的税制和财务系统，甚至不同的州都有不同的税和通行货票。因此，华为IT的第三个阶段花了差不多近10年的时间，才在全球100多个国家建立起了一张大网，包括网络、OA、ERP等。

华为IT2.0针对未来3-5年公司制定的变革目标主要有两点：第一，要建立面向全球的联合作战系统；第二，构建数字化作战平台，提升运营效率。特别是当一线机会来临的时候，要让IT系统能够迅速适应全球市场快速变化的作战场景。为此，邓飚提出的华为IT2.0以云计算和大数据为双轮驱动。

简而言之，华为IT2.0就是在IaaS层建立全球云化的数据中心、在P层建立一个开放的PaaS云平台、在S层建立以人为中心的IT应用层。在P层，这个PaaS平台主要包括三个部分：H.A.E云平台，华为大量的应用都可通过这个平台承载，支持弹性扩展，并包含了软件包平台和大数据平台。S层则基于应用云，构建以人为中心的作战系统，把IT从支撑功能部门为主导，转换成支撑以流程角色和以人为中心的IT作战系统。

在应用云方面，邓飚领导的IT部门为华为IT2.0提出了营销三朵云、生产五朵云、研发七朵云以及企业社交云。其中，营销三朵云包括体验云、知识云、方案云，生产五朵云包括销售云、财经云、交付云、供应云、采购云，研发七朵云包括设计云、桌面云、持续集成云、仿真云、测试云、调测云、杀毒云，企业社交云则为基于eSpace的企业协同办公平台。

通过华为IT2.0的实施，邓飚帮助华为实现了业务场景化，针对业务场景解构为一个个的业务时刻，然后建立相应业务规则，对应业务规则建立微服务。所谓微服务，就是把以前传统的业务服务解构成微服务，封装在Container/Docker容器里面。这使整个软件架构发生很大的变化，可以更快的响应需求变化，提供更好的服务。

IT建设要有面向未来的战略思维

邓飚非常强调面向未来的战略思维，以及与未来战略思维相匹配的指挥作战系统，华为IT2.0就借鉴了《美军2020信息作战白皮书》中面向未来全球化作战场景假设来反推当前的新式武器、研发体系、指挥系统以及信息化体系建设等的思路。

华为现有17万员工，在全球有500多个办公地点、16个研发中心，海外有五个全球制造中心。华为2015年的收入预计达620亿美元，今年增长幅度将超过30%。华为的电信网络、IT设备和解决方案以及智能终端已覆盖了全球170多个国家和地区。面对这样一个庞大而复杂的内外部环境，如何针对某个国家或地区的具体销售机会，马上形成一个全球化的指挥作战体系？

邓飚说，华为的目标就是要建立美军那样的管理指挥系统。美军为何用24个陆战队员就能干掉拉登，因为这背后有一个实时智能的IT系统在支撑，无人机在前方作战，后方的指挥由作战室的年轻人移动鼠标就完成了，这就是IT系统的价值。“一线机会来临时，牵一发而动全身，怎么样能够让IT系统能够迅速适应快速变化的作战场景，是我们要思考的重点。”邓飚说。

在华为IT2.0中结合了人、物和业务协同的趋势，强化了物理世界和数字世界的协同。体验云、知识云、方案云这三朵营销云解决的是全球客户体验一致性的问题，以及人和人、人和知识的连接。当员工在岗位上的时候，知识库里最有价值的知识就会主动推送给员工，让员工在更短的时间里高质量完成任务。

以前的信息流不够高效，华为在不同国家中心仓到站点的数据流转大约要花30分钟，数据的延迟和低质量造成交付过程中的浪费。为了降低交易成本、提高交付效率，华为IT2.0做了一系列设计优化，基于云计算提供实时供应链服务，通过实时业务流、实时响应、实时状态可视化把国家中心仓到站点的数据流转效率提高了数十倍，把30分钟批处理速度提高到了1分钟。

在精准营销方面，华为IT2.0在大数据平台上做了很多新的尝试。通过用户标签定义和标签数据，为营销活动提供了精准的用户的画像。用户画像让华为针对潜在客户群体做精准营销，提升线下活动的营销价值。根据相关统计，基于用户画像的营销推广活动，让华为在P8的传播效果提升了10倍、销售效果提升了3倍。

现在华为的IT能够支撑管理扁平化，基于价值网络平台的协同作战，让华为的业务作战组织变得精干，进一步激发组织活力、改善运作效率。华为研发人员有七万多人，当要进行研发项目时，项目负责人就在资源线购买需要的资源，一旦项目完成后再把资源释放回资源池。这样就形成了资源线与作战指挥线，平时由IT部门负责资源线的资源池质量管理，作战的时候把资源转到指挥线。

五年滚动战略规划确保成功转型

华为的五年滚动战略规划其实是一个体系，是在产业、区域、客户群三个层面分别进行各自的五年滚动战略规划，而且相互之间为互锁关系，以此来管理华为全球170个国家和地区的17万员工与业务。五年滚动战略规划保证了华为的大方向，同时短期不会跑偏，比如在五年滚动战略规划和当年商业计划对锁的方法论下，华为当年没有加入小灵通的市场竞争。在五年滚动战略规划中，对未来的判断通常会落实到几个场景里，对每个场景再组织专题研讨会。

华为的五年滚动战略规划包括了两个方法论，一个是“商业领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），一个是“商业执行力模型”（Business Execution Model，BEM）。其中，BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四个模块。战略意图代表了企业家对于未来的战略目标，市场洞察为各类宏观、微观、竞争对手及自我分析等，创新焦点为在前述分析基础上找到具体的创新点，业务设计则对之进行相应的业务模型调整、优化与再设计。而BEM包括了关键任务的分解、组织架构设计、人才与关键能力获取、企业文化和员工激励等。以上种种形成了对于一个600多亿美元收入规模的超大型企业的方法论体系。

邓飚的日常主要精力都放在变革规划与变革管理上。变革规划就是在未来五年大方向以及第二年具体目标确定的基础上，找到推动变革的关键结点。例如华为去年初制定了两年帐式相符、三年集团打通、五年实现“5个1”的变革目标，其中“5个1”代表了软件1分钟下载、PO在1天处理完成、生产模块1周完成生产、1个月内货物发送到客户指定的全球任何地方、安装完成后1个月内完成验收，这“五个1”就是用来驱动变革的关键结点。

基于面向未来的思考，在五年滚动战略规划的指导下，邓飚正在牵头的华为IT2.0，支撑了将来千亿美元收入的规模以及B2B、B2P、B2C三个业务模式并行规模化发展，为一线业务构建了数字化联合作战体系。邓飚说：“华为的对手就是自己，我们现在的规模已经是行业里最大的企业，接下来华为就是要超越自己！”