2015IT价值峰会上，中国中钢股份有限公司信息管理部总经理李红作为多次参加ITValue活动的老朋友，从十几年的企业实践到学习调查等多个维度对中国制造业信息化进行了反思，精彩观点分享给大家：

1.制造业企业信息化主要有四大问题：装备基础薄弱，流程管理缺位，企业管理与信息化两张皮，两化融合环境下的企业关键能力不足。

2.制造业转型，CIO要强化五大思维：战略思维、产业思维、商业思维、管理思维、数据思维。

以下为李红演讲全文，经ITValue整理：

谈起制造业,必然面对一个问题，就是中国工业化时期的主要任务是什么，是实现工业强国之梦，聚焦来说是制造强国。“大而不强”又是一个很深的隐痛。未来的大与强的差距将体现在互联网和信息技术的深度应用上，新一轮产业革命的决定因素是互联网和信息技术。值得欣慰的是，中国终于赶上这一轮革命的潮头，甚至有人说，只有美国、德国和中国才是这场革命当中当仁不让的主角。

制造业是整个工业时代的皇冠上明珠，德国的工业4.0、美国的工业互联网和《中国制造2025》都是围绕此而展开的。因此，制造业信息化是值得大家关注的重大问题。本人多年在钢铁行业工作，结合近期青岛红领、中联重科、长安汽车等企业的参观学习，借此围绕这个话题做个发言。因为今天的会议主角大都是CIO，所以可以斗胆谈点认识和思考。我的发言包括四个方面。

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从工业4.0反思两化融合政策实施的得失
工业4.0出现后，国内各类专家都围绕工业4.0展开研究，相应却冷淡了“两化融合”。其实，“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路”的两化融合指导思想是符合中国国情一个创举，提出10多年来，在推动工业领域信息化建设和发展中取得了许多重大成就，但是，奇怪的是大多数企业的信息化与工业化两张皮的问题并没有彻底的解决。因此，对照工业4.0，需要我们反思两化融合至今在政策导向和措施上存在哪些不足。

去年，工信部开展了两化融合管理体系的贯标工作，在全国初选500家企业，有200家通过。这200家企业两化融合贯标成功的行业分布是装备制造、消费品生产、原材料、电子信息、能源和服务业。这些的企业被认定打造出了300个新型能力，归纳为6类，即研发创新、生产管控、供应链管理、财务管控、经营管控和用户服务。在200家企业中，集中反映出信息化依然面临四类困境。一是装备化基础薄弱；设备自动化、信息化平均水平低，设计、工艺、制造、管理等知识经验沉淀不足，现代研发、生产、管理的装备化还未实现。二是流程管理缺位、流程管理的理念文化缺失，流程动态信息难以采集，流程的固化都较难实现，更勿论规范化和优化重组。三是企业管理与信息化两张皮；旧管理体制、思维和模式难以支撑信息化务实推进和成两化融合管理体系效发挥。四是两化融合环境下的企业关键能力不足。管理基础薄弱，两化融合总体处于单项覆盖向集成提升过渡阶段，难以从企业可持续发展的全局层面，按照战略和竞争优势的需求快速形成信息化环境下的新型能力装备基础薄弱，流程管理缺位。

对照工业4.0的理念，个人认为两化融合在推进过程中存在某种重大缺憾，主要表现在“核心目标战略导向不足”，一是没有调动国家所有的政策资源，战略高度不够，只是少数政府机构主导的专项性活动；二是没有成为相关理论共同研究的话题，曲高和寡，只为少数政策制定者和研究者所关注；三是没有形成大多数企业决策者的理念和行动的支持，“融合”成为“信息化”的代名词，而失去工业化转型最为重要的内涵，导致驱动力不足，形成“皇帝不急太监急”尴尬状态。

现实工作中，我们从事信息化工作的人们一直纠缠于“信息化的动力不足”，技术驱动？业务驱动？需求驱动？战略驱动？工业4.0的最大特点是“目标导向”，影响大、易理解、易执行。而两化融合的不足是“过程导向”，专业太强不易被大众理解，偏重信息化导致驱动力不足，更重要的是，因为未能描述工业产业本身在信息化时代下“融合”成与败的不同结局，从而使许多体制内企业对此躲避和漠然，从根本上看，反映出我们在顶层战略的制定和实施还有很大的缺失。

《中国制造2025》的出台，促使我们进一步明晰对于制造业而言，主要目标依然是工业化的转型与升级，但必须借助互联网和信息技术的深度应用，打造新型工业化、创新新业态、实现制造强国梦。而且，随着大数据、云计算和互联网+等一些列国家战略措施的配套出台，不仅更好地修正“两化融合”实施中存在的不足，而且可以在战略目标和实施路径上都能跟德国、美国等工业强国看齐。

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学习红领智能制造模式是要学什么
6月份，我参加“ITValue+走进红领”活动的当天，长安汽车老总也带着一帮人去学习。此前我们都知道，知名的企业家海尔集团张瑞敏曾带领中层干部多次红领参观考察。但是，同行的CIO们感受不尽一样，有的赞叹，有的却较为失望。我们需要思考的问题是，去红领学习什么？红领的经验谁该去学习？红领在信息化方面能够带来什么样的启示？

红领的经验谁该去学习？应该是企业家们。多年来，国内企业信息化成功经验和体会的第一条就是“信息化是一把手工程”，参观红领后，我不由得反思：如何理解和再认识“一把手工程”。红领的12年“数据化”历程，如果不是张代理这个当家人的坚持，是绝对不可能成功的，尽管一度他被几乎所有的员工看成“疯子”。因此，该来红领学习的应该是首先企业家们，尤其是那些深陷市场低迷、竞争力弱、亟待转型升级的企业领导们。

去红领去学习什么？应该学习红领如何借助信息技术与应用实现脱胎换骨式变革的创新精神和实际成效。以红领实现智能制造四大要素为例，表现在：一是信息化与工业化深度融合，全价值链协同、实时同步交付；二是数据同步交互的智能系统，数据采集标准化、程序化、智能化；数据分解、转化、研发、排程、个性化设计的智能化；全流程协同、实时、全球同步带的智能化；全价值链驱动；三是组织再造、流程再造：扁平化组织、流程管理，工商一体化运营，去掉中间环节，都叫流程经理，只有职责没有职位；四是可跨界快速复制推广的方法论。

红领在信息化方面能够给我们带来什么样的启示？现场考察期间，有的CIO因为没有看到红领采用多少最先进的智能设备和高大上的信息系统而感到失望。本人认为红领最应得到敬重是在多年坚持不懈的努力下、终于应用信息技术打造出独特的数字化竞争优势，是国内最接近4.0水平的领先企业，对于传统企业如何转型升级具有示范作用。本人曾有一段时期跟踪研究过钢铁企业信息化水平的差异，认为宝钢比其他钢厂信息化做得好的原因，就是宝钢是企业家的信息化，其他钢厂都是工程师的信息化。企业领导者和决策者也应从过去作为信息化推动者和评判者的角色，尽快转变到对信息技术有深刻领悟并成为真正的实操者、引领者和创新者，创新型的企业领袖一定需要有信息技术的武装。

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经典信息化建设模式是否继续值得推崇
当前，无论工业4.0，工业互联网，还是中国制造2025和互联网+等，实质上也是“标准”之争。如果德国工业4.0作为一种范式被我们所接受，即意味著德国的技术路线、CPS相关软硬系统就会在中国获得较大的市场。如果是这样，过去我们曾经为信息化花费大量学费，未来仍然要继续缴纳不菲的学费？因此，互联网时代，不应忽视对信息化建设模式的研究和探索，历史的经验告诉我们，信息化建设模式事关成败和进程，事关成本和代价。重要的是，在互联网时代，历史不仅提供了机遇、而且也赋予了使命，我们必须创立自己的信息化建设模式。对于传统的制造业企业而言，信息化建设模式应关注以下几点：

首先，在顶层设计和EA架构方面，我们依然处于弱势地位，应继续借鉴和学习西方先进成果和经验。标准化、规范化和体系化是工业化标志，无论3.0和4.0，都不可逾越这些基本方法和途径，但可以结合新的技术和新的理论，在实践探索出具有中国特色的设计思路和改进了的架构模式。

其次，在信息技术架构和基础设施方面看，应利用新一代IT技术推广应用的机会探索全新的模式和路径。应参照BAT成功经验，特别是阿里巴巴的“去IOE”创新成果，基于云计算、大数据、物联网和移动互联为代表的新一代IT技术，通过加强合作和自主创新相结合，创建更加低成本、高效率和松耦合有的信息化基础设施。

再次，在信息技术应用和建设模式方面，应坚定贯彻国家“自主可控”和强化安全防范的战略部署，支持国产信息技术、产品和服务的发展。同时要学习海尔张瑞敏企业家的创新精神，勇于突破，敢于创新，积极与国内相关产、学、严、用的机构开展合作和建立联盟，共同研究和探索，建立适合中国制造业企业的信息化发展模式，拥有自主知识产权的高端软件产品，形成更加科学、规范的基础理论、架构体系和商业模式，推动更多的企业向工业4.0进发。

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制造业转型CIO如何履行新的使命
工信部去年发布了《企业首席执行官的指南》，是第一个官方的CIO指导文件，意义重大。互联网时代，CIO该如何应对新旧矛盾的挑战？如何履行作为企业职能管理者的角色使命？又如何实现跨界发展、重掌自己命运？值得大家共同探讨。

目前，传统企业内部，受到观念、认识和体制机制等制约，CIO普遍存在职业定位不够清晰，权利难以很好匹配，工作开展不够顺畅等问题，CIO的生存状态并不乐观。然而，CIO现在又不得不迎接许多更加严峻的新的挑战。首先来自新一代IT技术的发展，云计算、大数据、物联网、移动互联和智能制造等集成出现，对传统的信息化建设模式产生颠覆式的变化；其次，以BAT企业发展为标志，互联网和信息技术已经深刻影响到社会经济各个层面，而工业4.0的提出和中国制造2025、互联网+的战略部署，使得企业在转型升级的浪潮中面临全方位的重整生产、运营、组织、商业模式、产业生态和竞争方式等。在这种时代背景下，传统企业的CIO不仅要敏锐感知这种变化所产生的影响，而且要主动站在支撑企业生存与发展的高度，思考信息化工作及机构的新使命、个人及岗位的新职责，及时转变观念、充实知识和提升能力。个人认为，应从五个方面做出努力。

1.提升战略思维能力，用企业家视角洞察产业互联网对企业发展方式的影响。互联网时代，CIO不能甘于当配角，应利用熟悉技术推动变革能力的优势，积极研究自身企业发展战略，借鉴其他企业先进经验，做好领导的参谋和企业创新发展的参与者。

2.提升产业思维能力，努力研究本企业主营业务发展规律，做个懂业务的IT人。产业过剩和经营微利的环境下，企业的竞争压力不断加大。信息化对企业的支撑从管理也延伸到商务，开展电子商务和实现O2O经营是必然的趋势，CIO应该研究企业主营业务，只有对业务的现状与发展规律有深刻的理解，才能以“主人翁意识”参与变革过程中，才能深刻领悟企业战略发展的意图，才能有效推进信息技术与业务和管理的融合。

3.提升商业思维能力，要积极探索基于IT视角支撑商业模式创新的路径和方法。近年来，消费互联网企业一直是IT技术与商业模式融合发展的引领者，产业互联网的成功案例也不断涌现。CIO不能沉醉于IT技术的输入者，而应推动信息技术变革、推进信息机构功能转变，改进信息化建设模式，成为企业商业模式创新的中坚力量。

4.提升管理思维能力，推动新IT应用与企业管理变革创新互动的影响。信息系统灵魂来自管理理论、最佳实践和解决方案，ERP也好、MES也好、CPS也好，都必须建立在基础理论之上。管理理论颠覆了，信息系统必然要做相应的变化。工业经济时代的管理理论在互联网时代将要被重新验证、梳理和变革。

5.提升数据思维能力，努力成为引领数据资源利用和IT价值实现的创新者。传统企业有很多数据，这些数据要么被传统机构所把持（人力资源、财务和运营部门）、要么都沉睡而没有发挥应有作用。大数据时代提供了全新机会，CIO必须尽快将精力从维护IT基础设施和保障应用系统的困境中解脱出来，通过云计算和大数据的应用，利用数据资源优势，深度挖掘数据价值，服务企业商业变革和价值创造，成为企业真正的“数字领袖”。（文/任斐菲 本文根据李红在2015IT价值峰会上的演讲整理）