在《大数据时代》一书中，作者写道“信息技术变革随处可见，但是如今信息技术变革的重点在‘T’（技术）上，而不是在‘I’（信息）上。现在我们是时候把聚光灯打向‘I’了。”
然而事实却是如今“I”仍然是最直接影响大数据概念落地的关键因素。没有好的数据采集工具，如何采集到优质、完整的数据？不能从堆积如山的数据中方便有效的筛选、清洗出适合业务或战略需要的数据，又如何保证得到的数据分析值得信赖？
而作为企业里的CIO，他们既需要大数据“思维”，又需要有从技术上将大数据概念落地的执行力。在2014年ITValue@创新系列论坛成都站活动上，来自中国医药集团总公司、新希望集团、格力电器、成都新筑路桥等公司的CIO们分享了他们在数据应用探索中的经历和经验。

别学东（ITValue2012年最具价值CIO）：各位所在企业的一些重要数据的分类是怎么样的？数据在企业中重要程度有多深？

曹国钧：国药控股集团目前有60家分公司，包含物流、零售、制造业、工程设计等11个业务板块。我们是贸易型企业，除了通过掌握供应商的数据来把握生产之外，我们还做一些数据挖掘的工作。

彭波：成都新筑路桥股份有限公司所在的领域是行业非常细分的，关键零部件质量对管理要求非常高，质量管理成本是第一成本，目前还没有办法做到通过数据支持来降低质量管理的成本。但是我们利用平台将所有跟质量相关的从原材料到终端的产品信息都纳入信息系统，进行筛选、挖掘、提炼，对质检人员的队伍精简和质量提升都有很大帮助。

邹建：四川新华文轩是一个出版发行企业，数据对我们来说是非常核心的东西，从出版开始到内部供应链和外部供应链运作，包括销售订单管理到物流仓储供应链的设计等，数据都是非常重要的。通过信息化流程里产生的数据来指导后续工作，使商品竞标更合理，让作业更精准、快捷，是我们每天都在做的事情。因为电子商务的开展，我们现在有很多互联网应用，在这方面也有一些大数据的应用。

先荣：新希望集团最早是以饲料起家，现在已经发展成一个综合性的多元化企业，包括养殖、肉食、化工、投资等。业态多元化导致整个集团信息化复杂程度加剧，也导致我们对数据管理包括对数据策略、数据处理的复杂程度的提升。

别学东：在各自不同业态的企业里，各位用哪些工具有效采集最底层的数据？

先荣：我举几个新希望最近在做的事情来回答这个问题。第一个事是通过数据管理提升企业运营效率。在肉食加工车间里，每一袋肉品必须是有个区间，不能超过一定重量，不然后面的工装工序会很麻烦，工人就得不断的把肉块拿出来切割调整，为了切割调整会浪费很多时间，所以后面我们上了一套信息化手段，可以直接进行下一个工序，在整个工艺中减少了一个环节，减少了劳动力，效率也是大大的提升，这只是一个小系统的例子。
数据实际上也是商机。新希望集团下面有一个快销企业提供一种鲜奶，叫新希望“7天”乳品，7天保质期，过了三到四天以后基本上市民就不会买了，超市就只能赠送或者倒掉。这实际上对信息化的要求很高，也是给其他竞争对手的一个机会。我们上了一套信息系统，通过读取、分析超市的Pos数据，做一个数据分析，提供补货和实际销售情况的指导，以保证尽可能的不出现缺货，不给竞争对手提供机会，同时又不用大量铺货造成浪费。

邹建：我们整合了整个行业的供应链信息，让上下游供应商都来共享数据。各个出版社做新品计划的时候，通过信息供应链就可以把新品计划相关的数据给我。以前整个过程要3-4天，现在当天就可以处理。现在国内主流出版社有600多家供应商都在我们这个平台上基于国际报文数据标准来做。
最近有一本《四川方言词典》很热，怎么发现它热的呢？我们定期去看各个搜索热词，我们发现四川方言词典的搜索热度很高。这是个严肃的学术作品，书的印量很少，出版社首印量只有2000本，每天可能卖3-5本，根本看不到动销的轨迹。但是我们发现百度和天猫的搜索中这个词的搜索是蛮多的，然后把这个书拿出来重新做了包装和加工，这个书的销量直接蹭蹭蹭就上去了，出版社第一批印了3000本，紧接着就补货，马上就卖出去。我们也是在不断地做数据分析和组合，来看是不是有新的销售商机。

彭波：我们现在还没完全做到数据采集过程全自动化，各个工艺和环节都还是采用比较粗糙的扫描或使用“技术+人工”的办法来采集数据。因为金属材料是讲损耗的，如果作为整体装配件的数据采集到系统中来，我们能够扫描，但如果一个钢板下料后，从何一个东西变成几个东西，再凑成一个东西然后又分割成几个部件，“5”变成“3”又变成“2”，这个逻辑关系下，要采集识别会遇到很多问题。

曹国钧：做数据采集的关键，一个是要有数据标准，一个是统一业务逻辑标准。所以后来我们把数据重新梳理，把业务逻辑统一。这是数据采集方面一个很重要的经验。关于工具，原来我们用的是SAP的BO产品，它没有源数据管理，也不行，数据清洗、筛选功能都没有，即使有，功能也很弱，有人给我推荐informatica，但是我还没用。
数据采集未来是一个很大的市场，因为分析的数据模型可以根据需求和思维做，但所有的前提是你的数据采集要准，现在一个是采集不到，一个是采集错了，另一个是采集效率受到网络带宽限制，这几个都做不到的话数据价值很难用起来。

别学东：数据采集不能全部自动化是很普遍的问题。数据采集过后一定是要深度分析，才能给企业管理决策来带来有效支持，各位如何深入挖掘数据的应用？

曹国钧：我们当时用SAP的BO，用这个工具分析之后做了300多个报表，但是没人看。可能是这个产品的实施商不了解我们的业务，也可能因为数据采集完之后老变，今天这样分析，忽然明天那样分析。后来我们的运营部门很聪明，在后台用语义工具自己抓取，自己拖拖拽拽就解决掉了，但是做计划还是不行。
未来希望能有一种工具根据需求来定制化的马上做出报表。互联网的应用对实时性要求很高，如果采集后马上通过一种逻辑做到推送、定制报表，这个价值很大。我们不知道目前有没有这种工具，如果有希望能推荐给我们。

彭波：我的方法就是每个职能部门的主管、部门负责人自己要提出自己的需求，而不是IT部门推送东西给业务部门。
关于工具，我们不用成熟的产品，因为我们这个行业是一个比较细分的行业，业务特殊性太多。其实对高层领导来说，给他的数据越少越好。第一他没必要关注太多细节的东西，我们要从IT层面来控制他的分、授权，他管理的越细，业务操作起来反而可能弄不好；第二是他没有太多时间。
另外，我相信把各个体系之间的数据逻辑关系串起来，才能挖掘更多的东西，所以我们在企管部门设立了几个岗位，把不同的报表都给他们看，因为这些人对公司背景和业务非常熟悉，让他养成了解不同报表之间潜在关系的习惯。每个企业都有数据方面的需求，但是要结合自己的实际。

先荣：中国企业老板大多是听汇报的多一些，临时的、成体系的决策多一些，基于数据的精益化的决策少一些。
前两个星期我们才开了一个关于BI体系建设的“反思会”，也在谈这个问题。我们把BI分为几类，第一类是把BI系统作为战略决策落地的方式之一的。举个例子，老板说今年有什么战略要求，落到各个部门比如落到连锁终端就是要减少缺货率、提高竞品增长率，对应就要有ERP数据来支撑，最后是拿这个数据和趋势来做绩效考核，这样所有人在开会、工作交流的时候用同一套语言来沟通，这些指标就用比较好。
第二是分析类的BI，这些指标用起来效果会差一些，因为管理理念会经常调整，有些领导是没有想法的，他听过汇报之后才来临时定的，还有一种可能就是有些业务本身面临的变化就大，尤其是零售，很难定下来有必须从什么战略来做什么事。
我们要求从集团到各个层面，有些经营管理会必须要用这套系统来沟通，这个让数据的准确性提高，也让大家沟通方式有调整和转变，把他绩效的10%来和数据挂钩，这样就好一些。

（文/韩洋）