文/张宇婷



2014年，伴随刘强东美国归来，京东开始了一场围绕“用户体验”的技术创新。
“需要什么资源和支持，对你们授权够不够？”这是京东CEO兼创始人刘强东问高级副总裁李大学最多的两个问题。用户体验和技术驱动转型，在本质上意味着把技术变成一种与业务深层次结合的生产力。
全球最具创新的公司有哪些基因？《创新者的基因》一书曾对亚马逊、苹果、谷歌、宝洁以及Salesforce等研究发现：一个公司的创始人都会将自己的创新基因融入公司；员工会不假思索地对旧的条条框框说“不”；并拥有许多鼓励和支持创新实验的程序。
李大学认为：“京东的创新可以分四个方面，产品、流程、服务和管理创新，而前三个创新都依赖于管理创新。”传统企业在转型变革的时候，实现技术驱动最重要的是管理创新。

产品、流程、服务创新依赖于管理创新

2013年的一个周六，李大学决定向刘强东和京东高管提出自己思考已久的一个建议：变革京东IT组织架构。周末整个高管层为此开了一天会议，论证这次即将而来的变革。
在这场变革前，李大学酝酿了很长时间，做了大量调研。随着研发体系变大，团队协作和效率越来越难以保障。如果想完成一场技术驱动的转型，京东IT团队必须调整成一个结构合理，灵活快速响应互联网快速迭代。
经过周末的探讨，周一京东确定了各业务线条和业务体系的负责人选，在周二迅速地重组IT团队。这场变革实际只用了不到一周时间完成，“员工会有一个适应期，但讲清楚组织结构和战略，让每一位员工更好地工作，大家是欢迎这种变革的。”李大学说。
变革后，京东整体IT架构依据所服务的各业务线重组为四个层次：第一层是技术平台，涵盖云平台和运维这两个部门，打造基于云的技术架构的底层支持。第二层是大数据和电商核心平台，把数据独立出来，实现企业里流通共享，以API服务的方式进行服务。第三层是应用平台。包括网站、移动客户端、内部的ERP及外部的ISV（独立软件开发商）都可以调动电商核心API，同时相应的数据都进入大数据平台。最后一层是研究院和研发管理部，针对的是消费者、供应商和卖家。
以往IT团队是按照需求、编码、设计、测试的流程分工。一个项目，需要技术人员和各条业务线沟通，效率低。横向分切后，IT团队与业务团队组合，需求、编码、设计、测试都按照实际业务运营切分出来。业务团队变成IT团队服务的客户，IT考核方式变为“是否能把客户服务好”，这样一来，业务需求可以更快地响应。
京东一直都非常注重组织架构迸发出的创新力量。刘强东曾强调：以移动和大数据作为两大核心技术，建立起研发创新机制。对内部三千多名研发人员，不断建立一些新的小组，通过虚拟项目，以及人、财、物独立的方式，激活创新性。
“虚拟项目”是指跨部门在京东内部，建立虚拟团队解决问题，项目结束的时候，员工解散。但在项目过程当中，员工可以推动跨团队的协作，不再层层汇报，虚拟团队很容易实现预定目标，绩效和考核也很透明。

“用户至上”的创新观

很难定位京东是一家什么样的公司。京东拥有2万多物流人员，从物流体系看，京东可以是一家物流公司。从接触客户依靠互联网平台看，京东是一家互联网公司。
京东对自己的定位是一家用户体验公司。李大学说：在京东，所有的一切都是为用户体验服务。京东将用户体验相关的一切放在最高优先级，某种程度上效率和成本是可以为了用户体验去牺牲的。
这种用户体验涵盖了产品、价格、服务全流程。比如，网站页面的千人千面和个性化推荐是最显性的用户体验。在经历跑马圈地和用户高速增长之后，电商平台获取新客户成本越来越高，留住一个老顾客变得越加重要。
李大学举了个例子：原来京东网站上的个性化推荐只占订单的10%，在实时计算时代，一个算法的变更则可以带来50%的提升。这意味着大数据带来的5%技术增量，是建立在挖掘用户基础之上，不依靠人力和物力投入的有质量的增长。
京东的IT变革产生一个重要的溢效应，在快速迭代的过程当中，不管是研发还是运营，内部和外部用户可以随时参与进来。在快速迭代的产品研发中，用户变成产品的一部分。比如用运营的思维小范围测试用户需求；或是让用户参与到产品调研、形成营销的全过程。
2013年，京东与中兴、华为合作，推出JDphone计划，JDphone计划是一个很典型技术创新战略。比如，京东会用大数据技术统计出购买某品牌的手机的用户，更在意的是屏幕的大小、颜色还是价格，哪些是决定因素？然后针对特定人群来设计符合人群需要的产品，形成一个订单量，再跟手机厂商合作。
从产品定位开始到产品参数、产品属性、消费人群的选择，都基于大数据分析的个性化营销，最大化满足用户在购买手机时的刚需。JDphone一开放预定，就有几百万台订单。现在每一个月几十万台销量，产量不足，供不应求。通过大数据，设计——经销商——一级批发商，二级批发商——大量的库存积压，这旧循环被淘汰。

创新需要流程、资源和被认可

李大学认为创新需要三个重要的因素，第一，创新是需要资源的。第二，创新是需要流程的，京东几万名员工，你有一个好的想法，怎么把这个想法落地，怎么去找到支持者，是需要流程的。第三，需要被认可，创新是一种价值观，创新肯定有失败，成功毕竟是少数。面对创新，如何容忍失败？
京东向企业内外部发布一个邮箱：idea@jd.com，京东内外的人都可以往这个邮箱写信，提出自己的创新观点，京东会有专人回复对接。如果一些建议靠谱，京东的创业辅导专家会帮助提出者完善构想，实际落地。
“各团队用一天的时间呈现，我们会辅导他们，中间会有专门的人帮助他们，从哪些角度去讲？还有一些支持者，比如美工帮助他们设计Demo，主题式创新是非常好的一种思路。”京东还会定期举办主题性创新，创新要有一些方法，京东第一个方法就是搭建创新论坛，去年做了几个论坛，一个是京东网站五年后长什么样，这个论坛有几十个队参赛PK，他们会做Demo，秀自己心中的未来网站的样子。李大学认为：在这一个过程中，最关键的就是把创新的想法变成可看见的东西，让一些东西落地，京东去年网站的好多创新都来自于这个论坛。”
京东还举办了其他的一些论坛，比如移动创新大赛。参赛过程中，收集了100多件作品，最后有10件中标。京东的大数据内部算法推荐大赛，整个研发团队组成30多个团队攻擂，大数据部门下的推荐部守擂。“内部竞争，激活团队创造力，自己进攻自己，鼓励创新。”这是李大学为整个研发团队塑造的创新氛围。
在技术创新过程中，李大学发现有一些事情可能没有人愿意去做，但蕴藏着未来的机会，一旦识别出这种机会，就要果断找到这件事的CEO，这就是京东“孵化器”。“CEO要像在外面自己创业一样，他愿意带领一个团队把这个东西运营起来，最后做到一定的用户量和一定的销售额，用一年的时间或者是两年的时间来孵化。项目一旦通过京东投资委员会的批准，就可以在内部或外部继续发展。”
对于技术创新最重要的IT人员，京东IT管理风格一致希望培养员工发挥主观能动性。
“员工需要自我实现和成就感，需要个人去发展，要把这种成长的愿望和公司的使命结合。”李大学说。创新一定需要员工发挥自己的主观能动性，“能不能”创新可以通过引入技术和人才解决，但在“愿不愿意”的问题，企业创新不成功，很多时候是员工没有强烈的愿望去做。
做就有可能犯错，创新有可能会被遏制，企业的机制是否允许创新，员工内部创业和创新之后，会有什么回报，这需要企业想清楚。京东技术创新是否走过弯路呢？“对于京东来说，试错的过程更多的是不断微调，找准目标。就像开车一样，你是想走的很直，但是回头来看路还是弯的，只不过整体看是很直。”李大学说。
“创新一定是自驱动的，而且多是自下而上的运动。真正能够做好创新要有敢于冒险的勇气！”