精益IT，思想先行
在应用精益IT前，首先，IT部门应该通过培训，考评体系等，不断强化这种思想。同时，积极倡导员工提案（最好落实到考评体系之中），寻找身边的问题点、产生原因、建立对策（持续改善）。通过这样长期的实践来将精益IT的思想融入公司员工的日常工作之中。
接下来，才是精益IT的具体实现步骤。首先，让我们先看一下，IT建设的过程。从IT战略的提出到最终实现，应该有如图4所示的一个完整流程，精益IT贯穿在流程的每个步骤中。






图4 理想IT的流程

图4中的每个过程都是平整而又有序的，每个环节都实现上个环节的要求，产生下个环节的结果。如上文分析所述，通过每个环节保持稳定的输入和输出，才能确保最后的
IT建设成果能够符合最初的用户期待和目标。如果每个环节都是随意而又无序，既不能完全实现（超出或不足）上个环节的要求，也不能输出下个环节所期待的结果（超出或不足）。这样累加到最后的结果当然是得不到所期待的输出，最终无法实现理想的IT。那么，在每个环节又是如何落实精益IT的思想的呢？

IT战略阶段的应用（T2）

作为IT建设的第一步，战略阶段的重要意义不言而喻。

按需实施在这一阶段体现为，只将企业最需要IT支持的需求通过最合适的IT战略来实现，“向上看”的含义是获取企业最需要IT支持的业务战略。从实现企业战略的角度出发，IT的支持只是一种手段。有时，通过诸如技术的革新，流程的改善，制度建设等非信息化手段可以实现的，就没有必要通过信息化来实现。“向下看”的含义在于制定最合适的IT战略。比如是否能够制定可行的实施计划？是否具备实施这一计划的必要资源（时间，费用），上线后是否有足够资源保证系统运维？上线后给用户带来的冲击是否能够接受，甚至是否能够反过来影响企业战略？“向周围看”则意味着要不断审视现阶段企业的客观环境，比如人员的知识水平，内部环境氛围，供应商的能力等，是否能够支持企业实施这样的IT战略？如图5：




图5 战略阶段的精益IT应用
IT战略阶段的重点就在于，经过缜密的分析，只将最需要IT化的任务提交给IT部门来进行实现，同时采用通盘考虑的做法，确保此任务不是一个无法完成的任务。

IT规划阶段的应用

在这一阶段的主要任务就是将战略转换成可行的精益工作计划。一旦IT战略确定之后，在规划阶段，IT部门将从IT的角度对业务提供全方位的支持。IT规划必须是能够保障业务发展需求，但又不存在浪费的计划。

基于按需实施的理念，IT战略规划与IT业务规划的关系应当是，IT规划与IT战略必须完全匹配，IT规划不做无意义的扩展也不擅自缩水企业的IT战略。

向上看：企业IT规划是否符合企业IT战略？

向下看，企业的IT规划是否是项目实施能力所支持的、可行的？

向周围看，企业内外部环境、目前知识能力是否支持IT规划等。

IT部门需要确保IT项目始终保持企业的核心价值链和核心竞争力。每年年初IT部门都应对业务部门的战略发展方向进行分析，来调整这个计划。同时，根据业务发展情况和预算范围，或取消，或增加，或调整IT项目的实施。通过这样不断的确认和必要的调整，始终保持IT与业务的高度一致。按照精益IT的思想，所有与业务战略不一致的IT战略（不满足业务发展或超出企业实际需求），都被认为是一种浪费，在IT规划阶段都是必须要进行调整的对象。

IT实施阶段的应用

这个阶段的主要工作，就是将IT规划以项目的单位进行落实。

在项目实施阶段，尤其要注意项目实施的五个要素，进度，成本，范围，质量和风险（见表1）：



表1 IT项目实施五要素

按需实施 向上看 向下看 周围看

项目5要素

成本 符合规定成本范围 后续流程是否会带来新的成本变化 客观环境对于成本的影响

进度 符合IT规划阶段的进度安排 是否考虑了现在运维团队的对应能力等？ 客观环境对于进度的影响

范围 符合规划阶段的实施内容 实施内容是否会带来后续工作内容的变更？若有，影响是什么？ 客观环境对于范围的影响

质量 达到规定质量标准 实施内容对于后续工作的质量影响？ 客观环境对于质量的影响

风险 消化或缓解风险 实施过程是否可能会带来新的风险 客观环境对于风险的影响

依据精益IT的理论，考虑IT系统技术架构的时候，追求的绝对不是大系统，新技术，而是简单化，性价比。在项目实施过程之中，会通过项目评审会和定期方针确认，来对项目的进展进行评价，并对未来推进方向进行评估。精益IT强调在实施阶段，尤其注意杜绝不必要的浪费，保障资源的高效利用。

IT运维阶段的应用

此阶段是通过对于各种IT成果的运用和维护，来切实发挥企业IT建设成果的阶段。

向上看，注意IT运维的范围不要超过IT项目实施的内容，比如超出了项目本身及其相关成果物，扩大化或者缩小化。但是此阶段也要注意从业务宏观角度来实现运维的全面支持，不能过分强调仅对于实施项目的支持。

向下看，则需要着眼于IT项目与用户体验的关系。用户需要什么样的服务，IT运维团队就需要提供什么样的服务。提供用户不需要的IT服务会带来运维成本的增加，而无法提供用户所需要的服务则会带来满意度的降低。

向周围看，则是需要观察周边环境，比如，成本，技术等变化对于运维工作的影响。

用户评价阶段的应用

该阶段是从用户角度视点去考虑IT系统的应用情况。用户感受将直接影响企业IT建设成果的评价（承前），同时基于IT建设的成果所带来的企业决策流程和信息的变化，修正企业战略，并进一步影响IT战略（启后）。

向上看，需要注意用户感受的客观性和正确性。用户只应用IT建设的成果，并对IT建设的成果及其带来的影响进行评价，不简单地进行扩散评价和应用，否则很容易导致用户产生错误的输出对下一个阶段产生影响。

向下看（循环接入IT战略阶段的输入），只把需要IT支持的需求转化成为企业的IT战略。

向周围看，则需要审视，在应用系统的过程中，公司内外部的变化，对内，是否系统流程已经不再适合业务流程？企业业务方向是否已经发生了变化等？对外，是否外部环境要求企业做出重大调整？总而言之，在这一个阶段，企业用户必须正确评价IT建设成果，并且基于此结果实现的企业流程，战略变化，来评估反馈于先前的IT战略。

如何落地

一个新的管理思想和方法，要想在企业真正落地和实施，必然会对企业原有的制度和流程造成一定冲击，也因此会受到来自企业内部员工从思想到行动的抗拒和反对。精益IT的实施和应用也是如此。

精益IT的实施过程必须以CEO牵头，同时，从制度上赋予CIO更多诸如叫停和调整IT项目的权限。此外，CIO作为实施LIT的总负责人，需要具备横向（具有决策和管控的管理能力），纵向（对IT本身和业务知识有丰富的经验）两种能力。横向需要保证在各个阶段能够充分获取信息，判断决策和实施调控措施（监控）。纵向则需要能够深入了解业务和IT贡献点（保证IT战略与企业战略的完美结合），并保证IT建设的顺利执行。特别是在新技术层出不穷的情况下，再加上IT厂商们有意无意地推波助澜，CEO们很容易有急功近利的想法，恨不得凭借技术平台，马上将利润提升N个百分点。此时，正是CIO们从精益IT的角度出发，和CEO们进行理性对话的时机。

为了让精益IT能够真正在IT建设中得到落实，可以采用基于PDCA的实现方式。在透彻理解精益IT的基础之上，通过在企业内部的制度和流程提供必要的支持使实践变得可能，再应用这种理念于某个部门或某个项目来加深理解，可以质疑，可以讨论，等到时机成熟时再不妨展开，最终通过改善来不断优化精益IT的应用。这样做的好处是循序渐进，规避风险，直到得到真正的理解和信赖，才会去信服并真正地应用。可以简单总结为理念是前提，制度是保障，流程是贯彻，改善是基础。如图6：





图6 精益IT从思想到实现

企业最需要的IT就是最适合企业的IT，这种适合体现在合适的IT投资，合适的IT功能。要做出这样的判断，就必须要考虑每一个IT建设的环节和外部的环境。当CEO们看到新技术带来的巨大商机时，也要考虑它可能带来的巨大风险。同样，当CEO们竭力控制IT预算的时候，也要考虑接受无法实现最低需求时可能导致的“人财两空”。

在风起云涌的今天，越是在浮躁和憧憬并存的时候，企业家们就越是需要冷静思索，规避思维惯性，回到最初的那个疑问，企业究竟需要什么样的IT？精益IT也许会是一个答案。