从2009年时400多亿的规模到2012年1350亿规模，国药集团近三年迅速扩张并迈入千亿企业行列，成为全国最大的药品分销企业，并实现战略转型，通过收购兼并迅速完成对上下游产业链及相关产业的布局，由传统的医药分销商向大健康服务提供商转型。

集团这种战略转型和快速扩张对管理和IT都提出了新的要求，国药控股股份有限公司信息技术部部长曹国钧近三年来为了适应集团转型和管理升级，潜心修炼IT，他提出为国药集团打通内部产业链环节，为供应商、医院、药房等上下游各个环节提供数据可视化服务，锻造一条智慧供应链。

新医改后医药经营分家，并解决了医药物流最后一公里的问题，将物流中心设到县一级市场。通常情况下，在整个药品供应链上，物流成本占了1/3，而在中国，这一成本更高。曹国钧在ERP基础上，将物流从总公司─市─县一级市场的供应链全部打通，支持分销和物流管理。

在与下游医院对接的方面，国药引入日本模式，医院零库存，国药负责做院内配送，医院用药才付费。这种模式得以盈利的关键在于国药与医院完成的系统对接，与电子病历系统相结合，发展即时配送药品补货业务。

在与上游的供应商方面，曹国钧帮助国药打造药房ERP体系，对供应商提供数据可视化服务，使供应商可以看到药房的相关库存数据，即时补货。未来还要在这一系统上延伸出药房对患者的B2C服务。

国药集团近三年的迅速增长主要来自于并购相关企业，曾有一年就买下了100家公司，要在公司快速扩张并不断加入相关业态企业的情况下打通内部供应链，曹国钧认为必须在集团层面将IT转向云服务模式。他将IT部门独立出来成立信息公司，将系统集中于总部，给各业务部门和下属子公司提供云服务，以这种方式向各业务部门收费。

事实上，这种贯穿供应链上下游的数据可视化服务源自于美国，美国麦考森公司对上下游各个环节提供的信息服务占到利润的40%，国药IT部门独立成公司后，也参考这个业务模式，曹国钧希望借此将IT由成本中心转化成利润增长点，通过IT服务和数据服务收费。

由于传统医药分销商的利润微薄，国药集团在近几年的迅速扩张中也在向大健康服务提供商的角色转型，前者的行业平均利润率为1%，而健康服务产业的平均利润率则为10%。收购对象中不乏从事医药美容、慢性病患者咨询服务这样业务的公司，并发展医疗联卡，帮助患者增值买药，并进行医保报销等服务，旗下公司已涉足9个相关产业业态。

大健康服务提供商的战略转型要求国药集团不仅从事药品产业链管理，还要对人从出生到死亡全过程都提供医药健康服务，这需要对9大业态的公司进行产业链整合。“这个战略转型必须依赖IT。”曹国钧说，国药集团从2009年时的90多家公司发展到现在的300多家，系统在集团层面的统一和云服务模式使集团层面实现了信息流和数据流的统一，让集团对整体业务的业绩指标了如指掌，方便集团管控和产业链运营，也有效降低了风险。